下一步，瑞幸的落脚点在哪？
2019年5月17日，成立仅一年半的瑞幸咖啡成功登陆纳斯达克，股票代码为“LK”。成立不到2年就IPO，瑞幸咖啡刷新了拼多多、趣头条的速度，成为全球最快IPO的公司。
5月29日，在瑞幸举办的全球伙伴大会上，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚更是提出了到2021年底，实现到开店10000家的目标。
公开资料显示，瑞幸咖啡在2017年、2018年、2019年Q1的净亏损数据分别为5637万元、16.19亿元和5.52亿元。自成立之日起，瑞幸的亏损总额累计达22.27亿元。
巨额亏损的背后，瑞幸只靠蒙眼狂奔，如何能实现一万家门店的战略目标。
瑞幸的底气： 三大核心战略
我们先看瑞幸自己给出的底气。
据钱治亚介绍，瑞幸的商业模式与传统模式相比，有三个根本性的区别，即所谓的“颠覆性的新零售模式”：
第一个是门店战略，瑞幸现有的门店有三种，快取店、悠享店和外卖厨房店。其中，快取店占比91.3%，主打顾客自取服务；悠享店是树立品牌形象的门店；而外卖厨房则是主送外卖的门店。
第二是100%无收银台，所有交易都是通过App来完成。这种交易模式使门店运营变得简洁高效，同时也让App与消费者在线上产生强有力的链接。采用线上交易的方式，瑞幸还能随时随地触达客户、收集和分析客户数据、量身定制的销售和营销活动。
第三个是以技术为驱动，以数据为核心。瑞幸通过动态定价、交叉销售等策略，与客户建立密切联系；通过强化员工管理、标准化运营等，来强化门店管理；通过需求预测、智能化补充库存，来优化库存和供应链管理。同时，将客户端、门店端和供应端三端打通，以信息系统为核心，利用人工智能分析客户行为数据以及交易数据，然后通过决策系统给出最优的安排和指令。
在这三种新零售模式的支撑下，瑞幸在18个月内从北京的一家试营店扩展到中国28个城市的2370家门店，累计交易客户超过1680万。瑞幸2018年销售咖啡及其他产品合计9000万杯，客户回购比率也超过54％，成为中国目前市场份额排名第二的咖啡品牌。
总之，不管瑞幸如何谈“颠覆性的新零售模式”，回归本质来讲，一切零售的商业逻辑，都将回到流量运营+供应链运营的模式。瑞幸就是通过快速布局商圈、写字楼周边15平米左右的标准化门店，扩大覆盖范围，加速网络布局，再加上模式的创新和技术的应用，改变原有交易结构，降低交易成本，在客户和供应商之间构建了一个高效的销售渠道和流通平台。
接下来，我们看看瑞幸的供应链是如何支撑这一模式的。
瑞幸的支撑： 完整的供应链体系
如前文所述，瑞幸通过大量的门店布局，在流量方面，以高密度的门店覆盖为其引入充足的流量，其余的就要依靠供应链的运营。从最前端的供应商到门店端，再到配送人员等方面瑞幸都有着自己的想法。
据了解，为了撑起高效的供应链协同运作，瑞幸通过严格的选择流程，选择行业前10%的供应商头部企业进行合作。在门店端，建立有效的报告结构和机制，用于监控门店的日常运营。在仓储端，瑞幸选择与HAVI，DHL和CJ Rokin三个第三方物流服务提供商合作，门店所需物品均由瑞幸与物流服务提供商共同调配。
在配送方面，瑞幸选择与顺丰、美团合作。有消息称，瑞幸的平均外送订单完成时间从26分44秒优化到18分07秒，顺丰的平均配送时间更是优化到16分钟。配送费上，目前，顺丰的配送费用在每单10元左右，美团相对便宜，平均每单6元。
此外，瑞幸也有自己的智能仓库管理系统和订单管理系统，这些系统与物流服务提供商的系统集成在一起，可以对每个商店的销售状态进行实时分析，并通过瑞幸的租赁仓库自动下订单以进行补货。还能够实时跟踪每个租赁仓库的库存水平，并在货物进入仓库之前监控和管理仓库操作，直到它们被发送到瑞幸门店。
瑞幸的选择：外送or快取店
根据目前中国咖啡消费的比例，其中有70%的客户是直接拿走，只有30%的客户是在店使用。区别于星巴克所创造的“第三空间”氛围的生活方式，瑞幸依靠“无限场景”的战略模式，通过差异化的门店布局，实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖，让消费者可以随时随地的购买。
在2018年第一季度到2019年第一季度的五个季度里，瑞幸外卖订单占比持续下降，订单占比分别是61.7%、62.2％、51.4％、40.8％和27.7%。同样，在这段时间中，瑞幸的门店数依次增长为290、624、1189、2073、2370家。其中，增长最多的就是快取店的数量，在现有的两千多家门店里，快取店占比91.3%，出于绝对的领先地位。
综合快取店数量的快速增加，可以推断出，瑞幸正是依靠快取店的自取服务，减少了一部分配送方面产生的部分配送费用。
在现有的门店规模下，尽管快取店的比重占到了91.3%，但是外送仍是不可或缺的一部分。无论门店的布局如何下沉，总会有一些门店覆盖范围触达不到的地方，或者在现在懒人经济盛行的情况下，也有一些人是并不喜欢自取。因此，这些快取店所不能触达的地方，外卖就成了唯一的途经。
瑞幸疯狂扩张的背后，流量才是核心
之前提到了零售的商业逻辑归根结底都将回到流量运营+供应链运营的模式。瑞幸在供应链方面也有着充足的准备，那么，最为核心的就是流量的运营，有了充足的流量导入，才能带来相应的利益。
综合瑞幸的布局来看，亏损的20多亿元，换来的是两千多家门店的布局，以及1680万的用户数量。同时，依靠100%无收银台的模式，采用APP端口链接客户，可以完整的记录下从一个用户开始下单，买什么产品，什么时候取货等一系列数据，然后综合所有用户的数据，可以分析出哪个地区的用户倾向于哪种品类的产品，什么时间段是下单高峰期等。
通过这些数据，还能分析出一个地区里的用户喜欢自取还是外卖。当流量导入的量足够庞大，订单数量也充足，分析得出的数据，也直接影响着瑞幸选择所开门店的种类。当覆盖范围扩大到一定程度后，这些数据也将进一步影响瑞幸对一个地区的整体布局。
从数据的来源来看，目前主要涉及两方面，一个就是瑞幸的自有平台，也就是APP端口，另一个就是外卖平台。在现有模式下，APP端口的数据已经完全掌握在自己手里，但是外卖端口的数据由于是和第三方平台合作，从订单来源到配送信息等数据都是无法获取的。
除了自有端口的流量可以影响整体的门店布局以外，外送产生的数据也对门店、地址的选择有着重要的指导作用。同时，通过外送服务可以迅速达到全覆盖。通过对外卖订单的数据分析，可以得到外卖热力图，然后利用人工智能+大数据的计算，对瑞幸的门店从选址到种类都有很大的帮助作用。
或许，正是依靠这样的策略，瑞星才能在短短18个月内从北京的一家试营店扩展到中国28个城市的2370家门店。
下一步，瑞幸的落脚点在哪？
目前，瑞星咖啡已经形成了两条完整的链式反应：一是拥有大量的消费者后，可以获得充足的数据，进而供应链的优势会使其自身运营成本及产品价格不断降低。二是通过高密度的门店布局，逐步丰富更多的SKU，然后可以吸引更多的消费者。
同时，瑞幸正在以咖啡作为切入点，建立直接面向客户的平台+客户触达网络，构建称一个强大的销售网络，在这个网络上，除了咖啡之外，瑞幸还可以提供果汁、轻食、茶等产品。
在之前的发布会上，钱治亚坚称，瑞幸不是外送咖啡，瑞幸其实主打‘快取’模式，而非外送服务。瑞幸咖啡实际上通过密集的快取店，直接将店建到写字楼大堂或附近，最贴近客户的地方，用更低的成本，为客户提供与外送同等便利的服务。
综合来看，目前瑞幸的方法正是通过高密度的门店布局，来压缩外卖订单的空间，从而降低因外卖订单而造成的流量分流对其自身的布局而产生的影响。从快取店的门店数量、占比以及过去的一段时间外卖订单的占比就可以看出效果不错。但是外送的情况只能用门店数量去压缩其生存空间，达不到完全替代的效果。
因此再回想瑞幸的一万家门店布局，其中各种门店的数量的占比也是一个值得思考的事情。
结合目前情况来看，瑞幸已经通过布局快取店的方式，来减少外送的数量。尽管外送的占比在不断下降，但是当一万家门店的战略目标实现时，外送的流量数据也势必将会是很大的一部分。那么在接下来布局中，瑞幸就需要考虑是否选将外送所带来的流量入口完全抓在自己手里，而不是依靠第三方平台来操作。
进一步而言，也就是说在现有快取店的模式下，瑞幸会不会为了收拢流量入口，而建立聚合模式的外送配送体系？
