问：老师好，我经营了一家火锅店，门店面积近300㎡，后厨兼服务员共有18人，每月平均营业额30万左右，员工工资支出近10万，可是一对比同行的6万、7万，感觉自己门店的人工成本实在太高了。让我实在苦恼。请问老师们有什么建议嘛？
本期解答嘉宾： 肖守诚，灵犀餐饮策划副总，从业十五年，服务品牌超百家，策划连锁品牌店面总数超千家，以下为肖守诚口述。
1 餐企“窝工”现象普遍
社保入税、人力成本居高不下、员工流失率高……餐饮商家面临招工痛点的另一面，却是许多企业在人力资源利用方面的低效和粗放。
“窝工“现象在餐饮企业普遍存在。
以员工排班为例，很多餐厅都按照早十点晚十点的一刀切工作制。按照餐饮老板们的想法，如果门店有10名员工，早上十点10个人必须全部到岗，晚上十点一起下班，而下午两点半到五点是员工的休息时间。
这其实是餐厅和员工的双重损失。
对于餐厅来说： 多数餐厅都会以“苦劳”为绩效考核标准，认为把员工”栓“在店里的时间越长，他们产生的价值就会越大。这都是对人员管理概念的模糊。
仔细分析一下，门店上午可能只需6个人就够了，如果你还是安排10个人，剩下的4个人就属于资源浪费。而且只要人到了，无论干活不干活，你都要支付薪水。
对于员工来说 ：“闲起来闲死，忙起来忙死”成为他们的常态，工作不是连续性饱满，但也没有自由安排的时间，特别是对于90后的年轻员工来说，工作积极性会大大降低。
同时，除去休息，他们每天待在店里近10小时，“看起来”很长的工作时间，会让他们产生一种工资与之不匹配的心理，这也是餐厅员工离职率高的原因之一。
所以说，做好人力成本管控，实现粗放式管理到精细化管理的转变，对于餐企来说，是一次新的盈利增长点。
2 如何实现精细化用工
我曾经接触过一家串串火锅店，面积为240㎡，配置17名员工。进行诊断后，我按照五个步骤实现用工结构优化。
A 精简员工数量
我首先对用工结构进行分析，这家串串火锅的岗位主要分为服务、收银、撤台清洁、传菜、打锅、串串、烤脑花、水台、保洁、配菜等。
第一步，洗碗工合并保洁。保洁在清理过卫生后，时间便会空闲下来，特别是就餐高峰期，可以去后厨清洁餐具卫生。
第二步，传菜能变两角色。传菜和打锅其实是一条线，其中一个位置可以节省。
第三步，撤台清洁和服务为一体。前厅有服务员，后厨有洗碗工，那么撤台清洁员的岗位就会比较多余。
第四步，小吃配菜员缩减。将该店的小吃配备岗2名员工缩减为1人，和主厨互相配合，提高效率。
结构优化，进行任务划分之后，就将原来的17名员工，裁剪为13人。
B 工时拆分
餐厅通过一段时间的数据积累和观察，可以形成自己的判断，事先预测每个客流高峰或是低谷的持续时间。
根据实际的动态情况排班，需要多少人手，细分到每个时间点、划分到每个员工。
首先，早上九点半只安排7人来负责清洁、整顿工作，十点时增加4人，和前期的7人共同负责串菜，十一点半时门店13名员工全部到店，迎接就餐高峰期的到来。
下午两点至四点，店里进入低谷期，就减少在店的员工人数，只留2个即可。我们检测的结果显示，人时成本可以下降5至6个点。
C 多元化用工
多元化的用工模式是指“全职工+小时工”的灵活搭配。这种模式以快餐店居多，麦肯是其中的典型代表，小时工的比重达到60%以上。
在小时工的招聘上，我们在餐厅门口张贴告示，并通过学校以及合作渠道招募，按照一个小时10块钱的标准，招聘了两名大学生和一位50多岁的女性。
接下来，按照技能要求高低来分配任务，这里面，涉及到员工的熟练程度、品牌认知度、协同感和荣誉感。
技能要求较高的岗位以固定员工为主，比如切配岗；对于一些易上手、易操作的岗位增添小时工，如洗碗、服务员。
所以，岗位的安排上，两名大学生分别为前厅服务员、后厨串菜，另一位中年女性为后厨洗碗工。只在中午、晚上的就餐高峰期工作，既定工时之后离开。
D 一人多岗
做好 “员工标签管理”，就是充分了解并挖掘每个员工的潜在技能。
门店人员不再只专注固定的岗位，而是各个岗位互通。一方面员工会对餐厅经营的各个环节了然于胸，又能在某一个岗位突然空缺时，迅速找到合适的人选。
比如，一个人原本要连续做10小时的串菜工作，多技能被挖掘之后，他就可以先做3个小时的串菜、空闲时做2小时的小吃配备或烤脑花；服务员也不局限于服务工作，他也可以去串菜。
当然，绩效一定要和“一岗多能”挂钩，多劳多得。每月实行固定的技能考核，除了本职工作之外，员工每多具备一项技能，就有50元的奖金。
要让员工明白，同样是工作10小时，但不能虚耗，这样，员工整体能力和敬业度都会得到提升。
E 人力共享
我接触的这家餐企，不止串串火锅，还有茶饮和面馆，而且三家门店同时出现在商场，相距比较近。
针对这一特殊优势，我提出了一个概念叫“人力共享”。
首先，培养员工的集体意识。在招聘时就要询问员工是否愿意轮岗或轮店，成为门店正式员工后，可以定期举办集体活动，培养员工的团结意识，消除彼此的陌生感。
再者，不同品类的营业情况存在一定差异。比如周末和节假日，茶饮店和火锅店的生意会更好，这时就抽调面馆的员工去应急轮岗。
最后，三家门店在做排班时，共用一个考核流程，把这些员工的技能和工时放在一起考虑。
月底综合绩效时，按照每家门店的当日营收情况、具体岗位薪资划分标准、服务的餐桌个数来进行综合考量。
根据监测的数据显示，系统化的精细用工后，这家串串店最少节省20%的工时，当月纯利润提升了6个点。
小结
精细化的员工管理，已经上升到企业战略的高度。
所谓透过现象看本质，餐厅员工的服务状态，由内而外折射出的是“企业底层管理逻辑”。
在人工成本居高不下的今天，合理的排班制度、清晰的职责划分，在节省成本（时间成本、人力成本、金钱成本）、提高工作效率的同时，还能带给顾客更舒适的就餐体验。
当然，特定的情境对应特定的方式方法，每家餐企的情况有所不同，不能一概而论。餐饮老板们针对门店具体情况，合理规划，才能创造出更大的效益。
