正如马尔科姆·格拉德威尔在《Outlier》所说的，所有新事物的发展，都随着时代的节奏而动。而伟大的消费品牌和公司兴起，也总追随着更大的时代周期。
【茶煮】牌牛奶煮茶创立的这几年，从香港街头的一辆售货小车，成长为年产数千吨，终端超过3000余家门店的瓶装茶品牌，覆盖7-11、罗森、盒马鲜生、便利蜂等现代渠道，进入北京、上海、广州、深圳、武汉、西安、成都、南京、杭州等20余个城市，还出口到北美、欧洲、菲律宾等地区，并每月保持50%高速增长。
其中的创业经历当然丰富多彩，但回想起来，更让人心神颤动的，还是过程中所经历的整个中国消费市场历史性的大规模变迁。消费者、货物、信息的流通方式和内容变化；
不同城市群落间消费者的认知和习俗演变；连锁便利渠道和流通百货渠道的迭代；人们从媒体接收信息和互动的方式。这一切总结起来，形成一幅壮丽而多姿多彩的消费行业画卷。
创立【茶煮】前，本人在纽约和香港任咨询顾问，曾和星巴克（Ticker: SBUX）、可口可乐（NYSE: KO）、唯他（HK:0345）、太古（Swire）、怡和（Dairy Farm，D01SI）、光明乳业（SH: 600597）等大型快消公司合作，较深入地了解快消品行业的底层逻辑。
透过这些快消品巨头在漫长的历史周期中，所积累的丰富经验，将之与中国市场最近二十余年的飞速发展相印证，最后应用在【茶煮】这几年的发展上，似乎可以得到快消品行业最深刻、最直指人性核心的洞察。
下文中会写下这些体会观察。就先从2011年回收拆分快消品业务的星巴克开始吧。
01 星巴克快消业务的历史
星巴克（Starbucks）成立于1971年，名子来源小说《白鲸记》里，一位极具性格魅力，又嗜爱咖啡的大副斯达巴克（Starbuck）。三位创始人在起名之时，认为《白鲸记》中的人物名称可以使人感受到浩瀚海洋的冒险与浪漫，又体现了他们早期遨游四海寻找优质咖啡豆的文化起源。因此星巴克的logo图形一直都是塞壬女海妖，体现了典型的海洋文化。
2011年的logo，由MMC集团设计
创立后的十年，星巴克缓慢发展，开出了不到5家店，营收水平也不温不火，属于典型的情怀企业无疑了。1982年，前董事长舒尔茨Howard Schultz加入，将意大利式的咖啡拿铁（Caffe latte，直译过来就是“牛奶咖啡”）引入星巴克，点燃了星巴克高速增长的引擎。
1991年末，星巴克达到195家门店；1992年，在纳斯达克上市。1995年，星巴克推出了拿铁之外的第二爆品：星冰乐（Frappuccino），当年就占据了公司30%的销售额，迅速成为第二增长引擎。
瓶装星冰乐，由百事、卡夫、康师傅、雀巢、统一等快消企业生产 ，推出星冰乐时，星巴克在自己传统的餐饮门店业务之外，开始和百事合作，开启了快消品业务，即瓶装星冰乐的售卖。星巴克提供品牌授权，百事负责生产和渠道铺设、销售。
1995年刚一推出，快消瓶装星冰乐的销量就超过了预期的10倍，百事不得不收回产品提高产能，等产能达到后才重新推出。后来，星巴克又推出了罐装、盒装咖啡、茶叶等快消品。
到2018年，星巴克餐饮业务（即门店）和快消品业务（预包装饮品、食品和咖啡）都发展的有声有色，但却主次分明。餐饮业务仍然占据了其全球收入的主导（90%），在全球拥有2.8万家左右的门店。总营收达到210亿美元（1400亿人民币）。
而其快消品业务，则只有23亿，才不到其总营收的10%。而除去礼品卡、咖啡杯等，纯粹的饮料和咖啡食品收入就更少了。
实际上，星巴克除了提供品牌授权之外，很少甚至从来不自主进行快消品业务的运营。从1995年瓶装星冰乐推出开始，星巴克就授权其他公司，如百事进行全权运营，包括生产、渠道铺设、销售等，自身只每年收取品牌授权费用（在中国大陆，这个业务则后来由收购了百事中国业务的康师傅负责）。
后来快消品业务又于1998年转给卡夫食品。2011年，星巴克从卡夫手中买回了快消业务，又在2018年将北美外的快消业务所有权卖给了雀巢。所以去年，朋友圈很多人惊呼“雀巢收购星巴克啦！”，实际上，这个业务大部分时间都不是星巴克自己的。
02 快消品公司在线下渠道占据绝对优势
星巴克对快消品业务的态度十分坚定，就是两个字：外包！问题来了，现金流充沛的星巴克，完全可以选择自建快消品业务，但为什么却偏偏选择只外包，而不选择自己做，得到更大的收入、更高的利润、以及更好的品牌形象把控呢？ 答案：线下渠道的体量。
从业务模式上讲，星巴克的主营业务属于餐饮行业。其业务关键在于门店数量和单店盈利能力。每一家门店都是单独的盈利中心，很大程度上单独负责销售额和成本，所以经营的一个重要关键店在于其选址能力。选址能力决定了进店的客户数量，也基本决定了这家门店的营收水平。出了这个门店三公里就基本丧失了引客流过来的能力，这一点对于低单价的消费更为真实。
百事、卡夫、雀巢等主营的瓶装饮料属于快消品，通过工厂批量制造，大型供应链日产可以达到200-400吨，再由统一的物流配送到省级、地级、县级，经由一级批发商、二级批发商等分销配货，最后铺货在成千上万家的便利店、超市、小卖铺、餐厅、酒吧等的零售终端。比如北京市有差不多90,000多家的零售终端，全中国有6,000,000多万家的零售终端（差不多每200人一个）。
快消品企业这种批量生产，批量配送、分销的业务模式的半径范围非常大，即便是保质期短至7天的巴士鲜牛奶，都可被送往数百至一千公里外进行销售，更不用说大部分可常温保存9-12个月的消费品了。所以直接导致快消品企业属于生产+铺货的形式，而非餐饮企业的开店+自售的模式。
所以，星巴克如果选择自己去生产、配送、销售瓶装快消品，则面临着对自己原有的模式的根本挑战：如何像百事、卡夫、雀巢等公司一样，建立庞大的渠道经销和终端网点网络？要知道，这是一项极其艰巨的工作，也是很多快消品公司的核心竞争力之一。比如另一家巨头可口可乐，光渠道的类别就可以达到25种之多。和可乐体量近似的百事，在美国的铺货终端数量可以达到惊人的2,000,000家，基本是星巴克门店数的150倍。
凭借强大的销售渠道和数百万级别的零售终端网点，快消品公司轻易在铺货数、点数、销售额上碾压绝大多数餐饮连锁企业。通过巨大的销售渠道网点带动供应链放量产生的营收，与餐饮类企业基本不在一个量级。
可见，虽然餐饮和快消品都是关于饮食的吃吃喝喝的生意，但行业的本质区别却非常大。
原先星巴克在故宫开的门店（已撤离），地产选址和谈判能力可见一斑
而对快消品企业来说，因为其“低单价、高频次”消费的特性，绝大部分的快消品消费，都属于冲动性、即时性、场景性的消费。品牌营销能力直接决定了在人们决策时的选择。
想像一下典型的快消饮品消费场景。因为单价太低，消费者不会花时间去调研、对比、打听性能和售价，也不会找朋友去征询意见。
走在上班的路上，口渴了，进入旁边距离最近的一家便利店，花20秒左右的时间，在货架上挑选出一个快消饮品品牌，然后微信扫码支付。整个从进店到购买完成的流程，不会超过1分钟；而消费者实际花在决策上的时间，平均不过15秒。消费者甚至每天可能都在不假思索中，重复同样的举动。
快消品低单价、高频次的消费场景，在很多情景下，已经不需要使用大脑皮层进行思考，在潜意识层面，已经通过大量的重复性行为，形成了自动化的购买路径。就如同第一次学会游泳、骑自行车之后，就不会忘记一般，一旦学会了在某种场景下去购买某种消费品，就很难改变这种深印在潜意识里的行动指示。看看下面的几个营销slogan：
“怕上火，喝王老吉”
“经常用脑，多喝六个核桃”
“送礼就送脑白金”
“早上来一瓶，精神一整天”
以上的Slogan,是否有某些共通之处？这些场景化、洗脑式的营销，利用了消费者对快消品这两个特点的本能反应：低单价（不值得对比思考）、高频次（每次买都要思考太累），越过了消费者新皮质和边缘叶理智的防线，直击消费者的鳄脑；
而一旦被其所影响洗脑，如果没有其他更强的刺激，就很难摆脱出来，从而沿着企业希望的购买模式持续消费。品牌营销可以说是快消品企业最重要的能力之一。
03 用大单品带动渠道
另一方面，则是同等重要的渠道能力。一家餐饮门店，往往会有很多不同口味的产品SKU；但快消品牌，则更多注重经营所谓的大单品，一个大单品即一个业务线，下面少有太多的口味SKU，或者干脆只有一种口味。
比如可口可乐。可口可乐旗下实际上有非常多的SKU，但基本都是以大单品的形式出现的，比如可乐（Coke）、雪碧（Sprite）、酷儿（Qoo）、美之源(Minute Maid)、怡泉（Schweppes）、芬达（Fanta）；再比如养生堂的：农夫山泉、东方树叶、NFC果汁、打奶茶、力量帝维他命、茶派、水溶C100、尖叫；
再比如光明的莫斯利安、优加、健能、畅优、如实、赏味、巧风、萌小团等等。实际上，大部分消费者都不知道这些产品，其实是同一家企业出品的。快消品企业的做法是典型的【单品即品牌】。
其中差异的原因在于渠道的不同。从渠道逻辑上，餐饮企业的每一家门店都是自己去谈判、建设、运营的，因此进店消费SKU之时，消费者已经有了清晰的认知：门店提供的每个SKU都属于门店的品牌方。而快消品则更多的是与不同的渠道去合作：便利店、超市、夫妻老婆店、百货、电商，每一家的门店并不是企业自己建设的。
消费品的产品只是以预包装的形式铺设在该店铺的货架上，并且面临着周边很多的同类竞品、替代品、甚至是无关的其他产品。因此消费品想要从如此嘈杂的环境中脱颖而出，就必须做到：卖点最突出、场景最符合、包装最抢眼，才能够在消费者短暂的决策时间里击败竞争对手。
怎么做到呢？精准、精准、再精准。从定位，到品名，精准而不有过多的延伸。可口可乐就代表了【快乐肥宅水】、酷儿就代表了【年轻时尚酷】、果粒橙代表了【有果肉的橙汁】；而如果统一采用了母公司的品牌，会干扰单独产品的定位，干扰每个产品的竞争力。
所以快消品公司往往是单独的SKU做单独的品牌，并由单独的事业部BU负责。当这个单独的SKU年营收超过10-20亿的时候，就成就了所谓的【大单品】。
这样的大单品在终端的动销得到了验证，因此受到经销商、渠道商的欢迎。企业通过大单品迅速建立全方位的渠道关系，迅速占领城市、地区乃至国家层面的渠道，才能得到充分的消费者端流量，达成总体的销量。如果一个产品的某些消费者评价很高，但却得不到渠道认可，无法铺货，那显然无法得到更大的流量成为爆品。
当单品成功后，再深耕渠道，扩展其他SKU，形成单个销售网点品类的扩展和总体销售额提升。
可以说：所有的快消爆品，都首先是渠道爆品。绝大多数快消品公司的成立和增长，都是由一个个不同的大单品去带动和实现的。
04 以茶煮为例，看快消品的5个核心能力
正是由于上述的不同，星巴克没有将自己的瓶装快消业务与门店的业务一同直营，而是通过和百事、雀巢等的合作，通过经销商、分销商进入终端渠道。那么，【茶煮】品牌又是怎么做的呢？
1. 渠道就是生产力
从一开始，我就重视线下渠道的打造，将其视为最核心的能力之一。得益于团队和股东的资源，茶煮在创立早期就可以接触到差不多20多w的食品经销商资源（全国职业食品经销商总人数约为50w），并很快进入各类的流通、CVS便利、KA、烘焙等渠道。
在茶煮的数据库里，可以调出从黑龙江漠河到新疆昌吉，从呼和浩特到宝岛台湾的经销商，甚至包括出口泰国、越南、菲律宾等地的资源。通过【茶煮】牛奶煮茶这个爆品，打通大量渠道，后期再去进行品类延展和拓宽。
另一方面，茶煮虽然也重视线上电商渠道，但其更多是辅助而非核心：主因是线上市场规模太小。从可口可乐的对标数据可以看到，其全球网络销售额大概是10亿美元，但总销售额超过330亿美元，即线上销售额只占总销售的3%左右，连线下的三十分之一都不到。
在中国，可口可乐的线上销售额也不过2亿人民币左右，但是在整个可口可乐中国的体量则差不多有140亿。
这一现象其实是由饮品本身的特质决定的。饮品本身是高频次低单价的消费品，大部分的消费都是即时性的冲动消费。消费冲动产生时，消费者需要尽可能快的去满足需求。
所以大部分会尽可能快捷地选择便利店、杂货店、无人零售货架等购买，而不是通过等待周期过长的网络购买。尽管近些年随着互联网的普及，3C、服装类的消费很多都已转向了线上，但对于饮料这类的快消品，大部分的消费行为都是在线下完成，并且很长一段时间内都会如此。
农夫山泉的创始人钟睒睒曾说：线上饮料市场体量太小，没意思。线下才是大池塘。
另一方面，则是由线上成本体系决定的。为了满足线上流量获取、物流、包装等各项成本，前期主打线上的快消饮品企业必然需要设计出符合线上电商/微商的价格体系，而这样的价格体系因为加入了过高的流量获取成本，往往容易导致价格虚高。
比如微商渠道流通的产品，每层级代理抽取大量利润，产品实际生产材料成本和最终售价比可达惊人的5：100（传统流通渠道只有40：100左右）。在产品需要进一步扩大市场，走入更广大的线下市场时，则会发现原有的价格体系无法适用于线下，甚至有可能需要对品牌和价格体系推倒从来。
从行业数据来看，95%以上的快消饮品消费都是线下渠道发生的，只有不到5%才在线上。从线上起家的三只松鼠，要增长到下一个量级，也开起了线下店
2. 重视产品能力。
茶煮的产品是牛奶煮茶。茶煮的整个核心就在于一个“煮”字，即从中国传统的煮茶工艺中提取亮点，再根据现代人的口感、喜好，使用牛奶和茶叶煮制成天然的奶茶。Slogan是【茶煮0添加，真奶煮真茶】，而消费者喝到的口感，就是纯净的茶与牛奶的口感，和品牌的定位完全一致。
3. 重视品牌能力：主打生活方式诉求。
快消饮品的品牌方向一般有三种：主打口腹之欲、主打功效和主打情感。主打消费者对生活方式的心理诉求，是我们认为品牌的最高层次。茶煮主打纯天然的健康生活方式，并通过设计、文案让消费者产生喝茶煮就是在享受这种生活方式的认同感，形成较高的用户黏性。
茶煮主打办公室下午茶场景。因为我们主要受众是年轻办公室女性消费者，对于纯功效类的诉求已经越来越弱化。 从Casper、椰子灰、喜茶、Akoko等针对女性消费者的火爆产品对标来看，消费的几乎都是心理诉求，能卖爆的都是最懂女人的产品（笑）。比如喜茶，没有任何功效，卖的就是【好喝+社交货币（发朋友圈有面子）】。而它的场景，则是【周末逛街 饮品】。
而茶煮就是【天然健康+好喝+社交货币】，场景跟茶饮店的区隔在于，他们主打【周末商场逛街】，我们主打【工作日办公室下午茶】。办公室女性的下午茶是大刚需，兼具社交+解馋。所以我们的销售渠道也围绕开设在办公区的便利店为主，相比茶饮店，工作日白领的获取更便利，成本也更低（平均是茶饮店的1/3）。茶煮消费者对自己的画像是【注重高品质饮食的淑女Lady】。这个点抓得好，所以才备受青睐。
社交货币，是我们下一步品牌重点做的方向，会通过明星街拍露出、大量KOL种草等95后接受度最高的方式，做更多动作和投放，快速打造出品牌属性。
4. 强化供应链能力：
为了对产品质量和供货即时性负责，茶煮早期花费了大量资金和精力打造自己的供应链，包括生产机械、供应设备、技术研发。茶煮目前一条自有产线的日产量可以达到10吨，并且在稳步扩大。
5. 研发黑科技：
经过大量研发和设备改良，茶煮采用了滴氮保鲜和UHT超高温灭菌的黑科技，降低了煮制茶饮过程中的美拉德和氧化反应，轻松做到不添加任何的防腐剂即可常温保鲜，保质期完全满足货架需求。
以上的5种能力：渠道、品牌、产品、供应链、科技，就是茶煮认为快消品成功的核心要素。
快消品市场的节奏千变万化，几年就会有一个潮流出现。从精酿啤酒到希腊式酸奶，再到新茶饮，把握市场的节奏固然很重要，但我认为，最重要还是清醒的认知自己的初心。围绕愿景构建以上这几种最核心的能力，即便在快消品这样一个有些传统的行业，仍然选择做时间的朋友，不断打造渠道、品牌和产品，业绩常青。
