市场环境永远不变的就是“永远在变”，而为了应对这些变化，让自己的餐厅不被淘汰，餐厅的运营者们往往会绞尽脑汁、想尽办法。
本文要介绍的一个案例，它的运营负责人没有做任何宣传推广，仅仅只是做好了门店的细节服务，竟也让月营业额提升了40万，增长了50%。
红餐（ID：hongcan18）记者记得，最初接触小郭时，他还是一家老餐饮品牌门店的服务员，而今天他已经成了某家全国连锁品牌的区域运营负责人。
通岗的人有这样的优势，因为自身有过体验，所以更懂每个岗位的职责，更了解一线情况，更能体会每个员工的心理，做起内部运营管理也更游刃有余。
“我管理的品牌门店，很多都没有太多宣传预算，甚至没有做过太多营销活动，都是先从内部运营入手。”小郭曾被派到一家门店任职店长，当时很多人都认为这家店因为地理位置等原因，营业额能继续保证每月80万就很不错了。
小郭上任后却一路将其提升到了120万，不仅保住了那家门店，也让商业地产方对品牌刮目相看。
小郭认为，如果内部服务、管理细节做不到位，那么营业额就很难真正提升上来。善于思考的他常说：“任何一家门店，在细节服务管理上都有很多工作可做。 ”
1 别小瞧这些细节服务
红餐（ID：hongcan18）记者在采访中发现，很多运营负责人包括小郭在内，他们对于门店的细节服务格外注重。比如：
细节1： 一屉小笼包后厨配一碟醋够吗？
分析：如果两个食客共享，他们的身份是家人、恋人可以，但是如果两人是同事朋友，这一碟醋他们怎么用？这种时候就需要上两碟醋，方便他们分别蘸用。
细节2： 食客起身或东张西望找人。
分析：食客叫服务员通常不会低着头叫，而是会先找一下看到了再招呼。因此服务员是不是应该关注一下食客的举动，发现有人张望时就能有意识的到跟前服务？
细节3： 门店今天不够热闹。
分析：为什么门店有时候气氛很好，有时候显得很冷清？这其实跟食客本身的进店数无关。运营人员发现某一个服务员在的时候，这个门店很热闹；但只要他休息，店内气氛就很冷清。这是因为他不在的时候，其他服务员见食客进店，打招呼不热情声音也很小，会让人觉得场子瞬间就冷下来了。
细节4： 有些区域全是人，有些区域一个客人没有。
分析：这说明区域设置肯定有问题。发现落地窗边是舒适区，而且又是舒适的圆桌摆放，很多人当然就更愿意坐在这里；这样另一个非舒适区过去的顾客就很少，那个区域很昏暗，环境也比较开放不够隐蔽。不妨把非舒适区的坐着比较挤的两人位调整到舒适区，而坐起来较舒服宽松的圆桌椅调整到非舒适区，这样就把整个区域带动起来了。
细节5： 门店门口放置的优惠活动KT板。
分析：和银行合作优惠的KT板参差不齐地摆在门口，食客进门感受不到门店的美观整洁。门店的整洁度往往不需要多高大上的环境布置，但一定要有标准化的规范。
细节6： 店内清洁用的抹布团成一团扔在一边。
分析：店内人员在清理门店时，认为和食客无关的一些工作用品可以随意摆放，但它也恰恰组成了门店一景。叠得平平整整会让看的人感觉更舒服更有规矩。整体门店的美观度整洁度就是靠这些细节提升的，只有这样才能提升食客对这家店的好感。
细节7： 食客端的餐垫纸，和服务员端过来的盘子里的餐垫纸，是否要有区别？
分析：比如食客拿的门店餐盘的餐垫纸永远是新的，不能把反复使用的餐垫纸给食客用。但服务员上的餐盘因为端上东西也会把餐盘拿走，那是否他们端的就不用放餐垫纸？另外食客拿的托盘等，材质是否要过硬，能保证上面放置几样东西也不会托不住？这些细节都要思考。
细节8： 上来一大碗汤面，但很少有人能端起大碗吃。
分析：面碗太大，食客不能端起碗喝汤等，有的门店在上这道菜品时会加上一个小碗和小勺，这让食客也感到很贴心。
小郭认为，很多时候门店店长或服务员等并非做不到这些细节服务，而是很多餐企长期的工作模式、思维和工作方式被固化，需要重新激活。“保证一个餐企门店的正常流转，就要调整两方面，一个是环境，另一个是人员。 ”
无论是家里还是公司，“翻新”可以让人心情愉悦，餐厅也如此。
小郭隔断时间就会带着员工把店内“翻腾翻腾”，目的是让食客知道有人在打理。比如店内放置的哪怕是假花，也需要隔断时间擦擦叶子，或者换个别的样子摆放。而有些局部空间可以再利用，不至于慢慢被人遗忘。
小郭常和他的员工说，“我们如果没有能力经常让菜品发生变化，那就让环境多发生变化。”
调整人员士气也是小郭日常很重要的一项工作。首先是调整员工外形，仪容仪表、发饰、工服等都要有精气神；其次是讲话，通过激发他们内心的渴望让他们调整心态，努力去实现目标，更自信地面对食客做沟通。
这两方面是小郭日常激活员工的必备方向。当然，不是所有人都像小郭这样对各种服务细节了如指掌，也不是所有餐厅都有像小郭这样的运营管理人员。
对于很多餐厅的很多员工来说，尽管他们有着很强烈的努力意愿，却并不知道该如何做，不知道如何去发掘那些可以改善的服务细节。
2 如何培养员工的细节服务能力？
很多时候我们一直做一件事，久而久之就会觉得“这件事是应该的”，就只有这样做。但是当我们迈出门去，从第三个人的角度看待这件事就会完全不一样了。
小郭常会约朋友在自己的门店吃饭，或是带门店员工到别的优秀门店聚餐，目的都是从不同的视角看问题。他总结出了一套行之有效的培养细节服务能力的方法：
1.多观察
观察的方式有两种，一是站在店里看，很多时候只有坐下来吃饭，才会发现哪里不对劲。另一个就是站在店外看，很多时候我们发现不了自己问题的时候，就要去找镜子。
这个镜子就是差不多品类、业态的门店，或是商圈内公认的做得好的门店。可以点都有的菜品做对比，可以看服务员都做了哪些服务，可以看上菜中每个产品搭配了哪些服务细节，比如多一种酱料或一个一次性手套等。
2.多交流
如果食客对产品或其他有不满，那么这正是店长接触他们当面沟通的好机会，只有经过沟通，才能发现问题的根源。这种时候除了当时的简单了解，可以加顾客微信，一方面经常跟顾客交流，另一方面朋友圈可以借机宣传自己的产品。
当然，跟门店员工的沟通也必不可少。服务员等直接接触顾客，因此他们是最容易发现问题和顾客需求的点。当店长碰到问题时，可以把这些问题抛给上层领导或下面的员工，一个人的认知终究有限，有时候要学会拉下面子群策群力。
小郭总结，“有时候尤其是领导层，会把一些问题屏蔽掉，因为他担心问完之后让人觉得没水准；而下面的员工，则担心想法不被采纳。这时候就要学会交流，充分尊重每个人的想法，让大家都参与进来，哪怕最后不采纳，或者被质疑，也要学会解释和沟通。”
3.多分析
管理的同时不能光学会去管，还要去理，看问题出在哪里，到底什么原因。
做店长的时候，小郭每做一个工作都会思考很多东西。比如他上餐时会想，我为什么上这道产品时要拿一碟调料？有没有什么方式可以上这道菜时不用再拿调料？其实多分析的重点在于，不停地问自己问题，根据一个线索，一点点做推理，最终一定会发现问题的根源。
小郭发现，“门店的细节服务无非就是换位思考的问题 。好多时候人们做服务时，只停留在了服务层面，却不能换位思考。而我们恰恰缺少这种思维模式。
总结
微观抓细节，比如服务细节、环境氛围等；宏观抓大方向，比如营业额等。小郭对员工有一条要求，如果宏观可以保证营业额不掉，可以不做微观工作；但是如果宏观达不到，就必须做一些微观调整。
人们总会说大环境不好了，所以生意差了。但其实只要持续在做事，持续给门店带去改变，结果就一定会有改变。
