那么他是如何在小众路线上一骑绝尘，冲出重围？自称小众的他，又是如何看待小众的？从小众到流行，他有什么通关技巧？创业前线，他又有怎样的血泪史？转危为安，他做对了什么？
日前，在Foodaily每日食品网主办的“2019全球食品&饮料创新大会（FBIC）”的现场，来自餐饮新兴品牌的汤先生创始人&CEO陈华滨先生，给我们带来了他的品牌煲汤秘籍——小众品牌都是如何流行的。
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身边的小众
不是一个坏词，而是一个好词
在给小众下定义之前，先谈点我身边的小众例子。
今天活动的主办方—Foodaily每日食品网，我个人微信号有5000好友，其中只有89关注了它。显然，它并不是大众的媒体，但是对于食品行业创业者的我来说，我认为这是一个专业的好媒体，它的每篇文章我都会阅读。
所以对于我来讲，小众并不是个坏词。相反，我认为小众是一个好词。
第二个，我的名字一听很小众，我叫陈华滨。
第三个，我们公司成立三年多，经过三年融资，每一轮融资投资人第一个问题都是：这个品类天花板是什么？空间是什么？增速是否遇到瓶颈？持久性在哪里？
其实他们的问题都是同一个——会不会过于小众？
我们的回答是，我们赞同自己是个小众品牌。
为什么？
2015年到2016年的一年时间，我们品牌发源于两个小众场景。
第一个场景，月子中心，它让我们To-C业务有崛起；第二个源于加班场景，跟众多公司合作做了加班汤。因为员工在晚上加班后打开饿了么、美团，往往发现屏幕非常凄惨，屏幕满满的都是小龙虾和烧烤，但是加班人群就想喝一口暖汤或者吃一点东西稍微垫垫肚子，他们并不想吃太多吃太油腻。
仅仅是打破这两个小众场景，却足够让我们这个细分品牌在受众中开始建立认知。
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小众的定义
所有大品牌都是从小众开始流行
那么就身边的小众例子进一步来说，小众品牌真正定义是什么？
有人说规模小，这个需求非常小或者没有被发现、没有被满足，有人说小众是种态度，好像都不太对，从来没有人给它定义。但是我在百度搜索，翻32页百度都是褒义，这至少说明在消费者心目中小众真是一个褒义词。
其次小众对标是大众，大众的品牌代表之一就是宝洁。大家前段时间曾被一篇自媒体文章刷屏，说宝洁不行了，但是传统大众品牌真的如我们想象中那么不行吗？评价一个公司无非两点，一个是公司是否足够赚钱，去年四季度这个公司实现32亿美金净利润，同比增长26%，这是一个赚钱的公司。其次，它是一个值钱的公司，它的市值创15年新高，2000多亿美元市值相当于什么概念，相当于60多个新浪。
那么一开始宝洁是做什么起来的？答案是小蜡烛。
宝洁是做蜡烛起家的小作坊，从蜡烛这个小众品牌切入做成消费品巨头。
与此同时，它有没有危机？这是宝洁内部产品矩阵图，中间图片的品牌大家很熟悉，海飞丝、汰渍，都是很熟悉的大众品牌。外延是什么品牌？都是非常小众或者功能非常细分的品牌。这些品牌或者解决脱发或者解决泡澡，拥有很多细分功能、细分产品。他们的传播依赖于种草、口碑和国内流行的代购，这些细分品牌形成包围矩阵，不断侵蚀宝洁的产品矩阵。
宝洁有没有策略？有，它通过资本收购，可以自己做小品牌，也可以收购小品牌。毫无疑问，当他做这些事情时候正是巨头把小众品牌当成未来潜在对手的心理认知。
因此我的第二个观点就是，所有大品牌流行之前都是从小众开始流行。
仔细想想脸书开始流行，源起的是一个点赞的功能。想想用的微信，流行起来的是一个语音的功能，从文字到语音，细分到不能再细分。
因此做产品不怕分得太细，而怕这条赛道里面你分得不够细，现在资源太有限了，创业者的资源更有限，只有切得足够深入，做得足够深入，创业才有一点点机会。
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小众如何细分？
做冲浪攀岩的patagonia和快乐看牙的儿童诊所
小众需要细分才有抓住消费者的机会，那么初创公司如何进行小众细分？我举几个成功的细分产品
1）patagonia——从小众冲浪攀岩到户外用品的Gucci
我问一个问题，在场是否有人玩冲浪或攀岩？如我所愿是没有的，美国最大户外用品公司是，patagonia，他们主要生产冲浪和攀岩用品，一年可以销售10亿美金。我自己是它的用户，经常去日本买它的产品。
它的店有什么特色呢？店里面放着冲浪板和攀岩用品，整个店元素给我的感觉进入冲浪场景或者攀岩场景。我不断反问自己进去购买动机是什么，流行吗？在国内没有那么流行，但是进去冲动购买的意愿非常强。这个店里卖的最好产品是什么？最畅销的是非常大众产品的冲锋衣、羽绒服，这两类产品和冲浪、攀岩没有一点点关系。
为什么？因为消费者认可这个小众品牌所代表的精神内涵。当小众品牌真正切入消费者，就能把甚至是衍生产品也卖得很好。
patagonia成为户外用品中的Gucci，从小众需求切入消费者，这是一类品牌。
2）快乐看牙的牙医诊所
这是一个上海好朋友做的牙医品牌。看着像游乐场，其实是儿童牙医诊所。它切入的细分赛点非常简单——让所有小孩看牙时不要哭闹。小孩子在这儿看牙的时候可以做做游戏。
那么消费者记住了它的什么？记住了这是一个可以快乐看牙的儿科诊所。对他来讲这就够了。未来是否担心天花板问题？也许会，但是在那时它可以做很多延伸，只要消费者记住了它。作为早期创业者，如果他跟所有公立医院PK，宣称他们的诊所、医师多么高明，那么与他们为敌，他的诊所显然没有任何机会。
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小众的危机
从第一天仅卖2碗到第二天卖100多碗
汤先生创业初期的生死一线
这些是小众成功的例子，但是过去小众一直这么一帆风顺吗？
我想举汤先生自己创业初始差点胎死腹中的故事。
我是一个广东人，以前做煲汤节目分享。从事做汤这件事情，其实与我以前做零售和手表的工作做了结合。
我之前在广东，从来没有见过雪。2015年冬天，来到上海第一次看到那天下雪，五到六平米左右的小店，所有生产环节在这里完成，第一天生产200份汤，但当天晚上结束后卖出去2份汤，自认为第一天做的汤非常美味，但这是我们付出的代价。
我们汤坚持无添加，我对自己家人说希望我们做的东西能让我的员工也愿意推荐给自己孩子吃，所以当天剩下198份汤都倒掉。作为学理工科出身的数学人，当时脑子里飘的都是成本和数据，10块、50块、60块……，为了显示自己很惨，我们手机一拉，扬声器开到最大，播放海阔天空的音乐。三个合伙人，一个负责倒汤，一个负责计成本，一个负责洗碗，这是我们第一天的挑战。这也像很多小众品牌一开始面临的挑战。
经过复盘，第二天我们卖了100多份汤，第二天和第一天之间发生什么非常关键。
标榜你有多好，不如细分切入捕捉场景。
第一天犯的错误是，我们一直在标榜这个汤有多好，正如现在许多刚开始做一款食品或者餐饮的创业者所做的一样。其实对于消费者，尤其小众品牌没有名气的时候，你说自己很好那么消费者为什么要相信你呢？
第二天我们做的一件事情是捕捉场景。我们在第二天只打加班场景，给加班疯狂的企业供应加班汤，所以有了第二天的100多份汤。
后来我们做各种尝试，包括月子场景、跟工会合作，到现在为止每天可以消费10000杯汤。再之后我们还做了零售品，有堂食、外卖，在天猫、便利店也有产品。
另外有一个很神奇的事情，我们出了一款类似于海底捞自加热火锅的零售品，但是它以汤为主体，汤加饭，在国内卖得没有那么好。戏剧化的是，这款产品在马来西亚卖火了。可能是因为那里华人多，广东人多，汤品需求是股子里的，而海底捞解决吃辣的偏即食，我们偏汤，在那边一天卖到800份左右。
这就是汤先生的故事。从那么小众，那么惨一直见血，到现在每天卖10000杯汤。
但是我内心仍然非常焦虑，因为我看到里面痛点非常大。如果不是一开始捕捉那几个场景，这个品牌很快就会死去。
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小众的你
消费者想从你的品牌身上获得什么？
1）产品
消费者要的是小众品牌的什么东西？有人说是产品。
因此最开始我们希望推出新的产品，也就是汤品的饮品化，消费者随时随地能够拿汤在路上喝。为此我们将容器做成可以接受二次加热的细节设计。
2）营销
也有人说是与消费者更灵活贴心的营销。
去年双十一我们做了一个营销，获得两万本地粉丝，上线一款小程序。
营销的背景是，我们洞察到年底很多老板给员工画大饼和灌鸡汤，听鸡汤不如喝鸡汤，老板画再多大饼没有我的鸡汤也吃不进去。因此，我们在双十一容易疲惫的深夜时间做了营销——推出深夜汤。
3）服务
对我们来说，为了服务，很多是低成本试错。
在公司发展到100个人时，我们4个月时间内不开一家店，而是做了急需的内功，提高我们的线下直营店的服务质量，包括对员工进行进一步内训，提升IT系统等等。
因此，对于小众品牌，消费者要什么？
答案是，无论产品、营销、服务、场景等，这些消费者都要。
而在这几点中，最重要的是产品。
这里要警惕一个误区，大多数消费者对于刚出生的小品牌概念，第一反应都是产品，其实他不会记住你的营销。最开始我们发了公众号有五六万阅读量，以为火了，全天下人知道，但是问身边人却没人知道。后来我明白消费者对我们的认知主要来自于我们的产品，比如产品有什么功效，有什么设计。
举一个例子，昨天在7-11喝一瓶脉动，原本脉动是很胖的瓶子设计，但是这款瓶子非常苗条，是脉动推出的纤体细化。因为和原来产品的差异大，我记住它了。
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小众如何流行？
从概念到传播到低成本试错
这是视觉锤，小众品牌和大众品牌必须回归这张图。
如何做？
一开始小众品牌需要定一个概念，定一个足够细分的概念，足够尖锐、足够细分的小点。
然后在细分赛道里立一个场景，告诉消费者极其细分领域里面，谁最适合你的产品，什么环境下最适合你的产品。
第三步，拉低体验成本。大众点评里最火的部门是霸王餐部门，免费体验各个餐厅等。小红书中也有很多品牌，可以提前体验产品。
最后是立一个IP引导传播，通过数据不断坚持ROI，不断地做，慢慢形成自己品牌方法论，最后沉淀下来是自己的团队。
除此之外，低成本试错也是小众品牌存活的必需品。
随着传播方式愈加碎片化、人群和消费者的变化，现在市场呈现的现状是，新品越来越多，新品存活周期越来越短，并且新品成功率越来越难。
以汤先生自己为例。去年我们做了三代产品，复盘并不觉得自己做的OK。但是这并不妨碍我们去探索它，通过每年迭代三代以上的产品，柔性生产，快速地迭代，这样即使在快速迭代新品供给里犯一点小错误没有太大问题，怕的是不去尝试。
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小结
演讲的最后，我想用煲汤来作结尾。如果把经营小众品牌比作煲汤，那么食材是产品，营销是火候，煲汤等于食材加火、加水和时间，品牌也一样，优质的产品，适当的营销，稳定的供应链，最后煲汤需要耐心，做品牌同样需要耐心。这是不管小众品牌、大众品牌，放之四海而皆准的准则。
赢的方法很多，我们输的往往都是输在这些基本功。
最后的最后，打个小广告，如果要给汤先生的品牌一个定义，我希望的是暖。汤先生品牌可以承诺，无论我们拥有多少家连锁门店，无论我们做的多大，我们在消费者心中就是小众品牌，我们永远是疲惫的都市人记住的一个用心小汤馆。
