在中国连锁经营协会举办的“2019中国连锁餐饮峰会”上，最后出现了一点小“误会”。
大会压轴环节是六位餐饮大咖上台对话。呷哺呷哺集团董事长贺光启感叹说，现在做餐饮的年轻人头脑很灵活、反应很快，以至于西贝董事长贾国龙都说自己要“退休”了（贾国龙后来澄清自己没有说要退休）。这倒引发了主持人的兴趣，中国连锁经营协会副秘书长王洪涛随机抛出一个问题：“既然提到了这个话题，就接着往下延伸下去。我想问一下下一代接班的这个话题，你们是怎么看的？”
这个问题看似有些“超前”，当时台上坐着六位嘉宾，除了贺光启、贾国龙这两位，还有嘉和一品董事长刘京京、喜家德董事长高德福，黄记煌董事长黄耕以及王品集团董事长陈正辉。这六位嘉宾有60后、有70后，都还是年富力强的年纪。
但是仔细分析一下各位创始人和各家品牌的特点，笔者也发现有一个共同点。那就是无论是60后、70后，他们的品牌创立时间（进入大陆发展），却都分布在千禧年前后，按照时间顺序如下：
1998年，呷哺呷哺创立于北京。 1999年，贾国龙在北京开出第一家西贝莜面村。 2002年，高德福在黑龙江开出第一家喜家德水饺。 2003年，王品集团进入大陆。 2003年，黄记煌公司正式成立。 2004年，刘京京创立嘉和一品。
所以，这六位餐饮人虽然年龄经历各不相同，但是他们的品牌可以说是中国餐饮业的“千禧一代”。从创立品牌（进入大陆发展）至今，他们的公司品牌都已临近或跨过20岁生日。在这时探讨传承问题，并非让创始人让贤，而更多是着眼于人才梯队的建立和经验的传承。这，也正是中国餐饮业的当务之急。
子女接班难
并不出乎意料，在所有的回答中，没有一位嘉宾明确回答会考虑让子女接班。
刘京京作为唯一的女性，直言会心疼女儿，干餐饮太苦太累。“因为做餐饮真的很累，很操心。操心容易让人变老。我让女儿们享受她们自己的生活。”而黄耕则表示，他的大儿子已经明确表示自己另有职业兴趣，不想干餐饮。
也有两位表示，从内心来说，如果子女接班当然是好事。高德福就表示，“其实每个人我感觉中国的传统思想，包括咱们是传统行业，肯定是活得越久是所有人希望的。接班是绝大多数人的向往，包括我在内。我也希望我子女能接班。但是一切看能力，能力不够是坚决不能接。”呷哺呷哺的贺光启也持同样观点，不过作为一家上市公司，或许是为了避免造成误会，给股东信心，贺光启强调：“我的身体很好，再干20年没问题！”引发现场一阵笑声。
在这个问题上，来自台湾的王品集团甚至在制度上堵死了这条路。为此，20年前王品集团就制定了非亲条款。
陈正辉介绍说：“我们20年前就定了非亲条款，主任以上的三等亲都不能进公司。三等亲就是上下左右，表哥表妹都不能进公司。我们定了这个之后完全没有这些问题。当然有好也有不好。好就是管理变简单了。我们要走这条路前提是这个企业价值能够永续经营下去。我们希望未来我们的接班团队完全是由下面表现优良的晋升上来。就没有所谓的亲戚的问题，家族的问题。”
论坛现场，贺光启在发言中。文中图片由中国连锁经营协会提供
从这一点上可以看出，大陆企业领导人和台湾企业还有一些差别，大陆这边是举贤不避亲，只是子女不愿意另当别论。
但是，从另一个角度说，年轻人想接这些60后70后的班，也不容易。餐饮业“千禧一代”的创业经历，虽然说不上九死一生，但也都经历过不少波折，而且很多人都有过长时间在一线积累经验的阶段，这些经验会让他们更加接“地气”。
比如，黄耕在创立黄记煌之前，因为出身餐饮世家，很早就参加工作，1979年至1989年，他在中华老字号“同和居”整整当了10年厨师，是真正从大厨成长为餐饮企业老板。和他同为60后的贾国龙也一样，根据媒体报道，1989年10月，他拿出3000元，在临河开了一家“黄土坡风味小吃店”。一间20多平米的小店，生意好的时候，一天能卖到100块。这个时间距离他后来开出西贝莜面村，中间也有差不多10年的“蛰伏期”。这期间他还开过海鲜大酒楼，对于中国底层的餐饮市场有着深入的了解。
整整十年时间，放在今天的年轻人那里，可能正在读商学院，读书都可以读到博士学位了。读商学院也没错，但是对于餐饮业这样一个扎根于市井中的行业，很多经验与阅历真的是无法照本宣科学会的。
问题是，这一代餐饮人的经验与思想财富，如何传承下去，这或许是比找到具体的接班人更加重要的问题。
经验的标准化与迭代
这些年来，在谈论中国餐饮业发展的瓶颈时，被讨论最多的是所谓中餐标准化的问题。其实对于这些餐饮老江湖来说，这个问题未必最困扰他们。去西贝吃饭的人，都见过西贝的明厨亮灶，都见过西贝上菜的倒计时小沙漏。上菜时为什么要给你放个小沙漏看时间？表面上看是提高客户体验。其实有业内人士早指出过，这样做的真正目的其实是倒逼后厨的流程与操作标准化，因为只有后厨标准化规范化，前台上菜才可能有效率。一个小小的沙漏背后，是餐饮供应链改革的冰山一角。
所以，在这次论坛上，黄耕才会直接说：“说中国餐饮没有标准化的，可以问问妈妈家里包饺子时有没有标准？也是有标准的。中餐的问题是标准没有被严格的执行。”
从永续经营的角度来说，或许真正的难题在于，这一代餐饮人摸爬滚打换来的经验与认知如何传承下去？这里说的不是员工操作手册，而是真正可以登堂入室、启发后人的系统化、结构化的成果。
很多时候，这需要靠经典来传承。在中国商界，研究联想有凌志军的《联想风云》，研究海尔有张泳的《海尔是海》，研究腾讯有吴晓波的《腾讯传》。餐饮业呢？似乎流传最广的还是《海底捞你学不会》。
所谓接班人在哪里的假设，也是沿袭了过去餐饮业师傅带徒弟的方式。当经验无法标准化时，就用言传身教的方式传下去。
在这方面，贾国龙倒是对于餐饮企业的人才梯队提出了一个团队建设模型。他认为，一家企业好比是一只球队，“我本身比较喜欢体育，经常把企业组织比喻成一个球队。包括我们搞赛场，其实好多都是跟体育里面学的。你看足球队22个人，有人在场上，有人是替补。假如主力队员受伤了，犯规了被罚下了，替补选手一定要能替得了。不能说替上去就输了。不然就是一个不成熟的球队。”
西贝董事长贾国龙在论坛发言
这个比喻很有意思，因为这个球队模型模糊了清晰的代际界限，而是用主力和替补两个阵营的共存来解决传承问题。看过体育比赛的人都知道，这里的主力和替补是动态关系，虽有年龄上的代际，但是绝非论资排辈。
在体育世界里，很多体育强国都有靠一个团队内“主力带替补”的方式来完成代际过渡的例子。比如，1994年巴西夺得世界杯冠军，当时的冠军队里有一个年仅17岁的替补，没有出场一分钟，但是他就是在1998年世界杯开始自己辉煌职业生涯的罗纳尔多。1994年带上资历尚浅的罗纳尔多，就是让他看看冠军前辈怎么踢球，感受气氛，贴身学习，这个在五星巴西早已是优良传统。
所以贾国龙正面回应了贺光启说他要退休的问题，强调这是一个企业内部传承的系统方案：“我说过我要退休吗？什么时候说了？我还是想表达我的真实想法，我是有一个退休计划，而且不只我有，要求所有高管都要有退休计划。退休计划其实是指，你要培养谁来替你。我要求每一个高级干部，我们在座的，你一定要有这方面的安排。”
他表示，“最好把人才含养在组织中，阿里是人才济济，良将不少，这是我们的追求。千万别最后变成蜀中无大将的局面。因为只要下面有良将不少，你就能选出人来，因为你希望企业永续经营。”
所以，餐饮业千禧一代能否再干20年并不是最重要的。重要的是，他们的团队中，存在着多少“超级替补”？如果良将如云，则餐饮业不愁后继无人。
