巴奴通过设置服务岛已没有专职收银员了！
在餐饮企业三大运营成本中，人力成本这块目前已经占到总销售额的20%-25%，这个比例还会随着人口的老龄化，经营合规性等趋势的影响变得越来越高，相信不久后人力成本将是餐饮企业的第一成本。那么怎样做才能节省人工成本呢？
“四固定”的用工方式和麦当劳多元化用工，哪个好？
目前餐饮企业以固定工为主且达到85%以上，其他用工形式为辅的。在这种用工编制方式下，等于在没有开始经营前就基本确定了月度的人力成本，营业额的高低变化对工资支出的绝对成本没有影响。这种以编制定人头的用工方式 留给门店管理层的可管理成本空间有限。
我们先看下国际连锁知名企业是麦当劳、百胜是怎么做的。见下图：
图1：餐厅排班表，把具体每个时段的事安排给伙伴具体负责。
麦当劳一线人员组合中，非全日制员工、学生工、退休工等“小时工”的比重已经达到60%以上；每个员工至少掌握5项以上技能，能根据需要在不同工作站间灵活调度；所有员工都不是固定班次而是根据预估客户需求及实际到店客流量的波动而对应排班出勤，所有这些精益化的用工方式，即保障了业务运营和服务质量，又避免了不必要的人工浪费。
传统中式餐饮用工形式上和麦当劳、百胜最大区别是采用了：
“固定岗位”
“固定人数”
“固定时间”-上班有点下班没点
“固定工资”
四种固定方式，并没有按时间支付工资的概念，也不区分“直接工时”和“固定工时”这些概念，“小时工”比例也很少。
我们先来简单对比下固定工和小时工模式的效费比：
很多餐饮门店的店长认为，固定的人员和工资可以把人员使用价值最大化，比如一个服务员月工资4000元，每天工作9小时，每周工作6天，月总工时为225（25天）。
1）算下来每小时约17.78元，而计时工按北京最低标准是24元，相比较他是“划算”的。这个也是很多店长认为小时工贵的原因！
2）而事实上我们都知道，用餐是有高峰低谷时段之分的，服务员并不会一天内都高效地工作，根据分析，真正有效的直接工时也就6小时左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的总工时是150小时（每月出勤天数25天），计算下来每小时26.67元，比北京最低工资标准高出了2.67元每小时。
月薪工的食宿开支和社保支出，以及用工合规性成本都没有计算在内！
除了人工成本的问题，月薪工还有诸多弊端：
1）员工每天需要出勤近10个小时，虽然工作并不饱满，但也不自由，没有自我安排的时间，对于85、90后而言会影响其工作积极性；
2)员工会认为呆在店里工作时间长，但工资并不与之匹配，这也是导致员工流失率很高的原因之一。
3)为了压缩成本，也或者是因为招人难，餐饮企业的人员投入往往无法按照高峰时段的要求配备，这就造成了节假日等高峰时间段工作量巨大且工作紧张，而平日工作又不饱和；忙起来忙死闲起来闲死，反过来会影响工作效率和积极性，而这也正是工时分配不均所造成。
4)管理的难度的增加， 比如员工在空暇时间的安全隐患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出现人际关系的问题等等。
5）离职/辞退问题凸显， 员工在职如果没有缴纳保险，没有严谨的时间管理及记录，在员工离职或辞退时就是员工要求赔偿之时，这也导致了另一个现象，基层管理者一般不轻易辞退绩效不好的员工，担心这些员工的合规性赔偿要求。
通过以上大家可以看出以小时工为主的多元化用工模式的综合效费比要高于固定工模式！
基于标准化业务流程并采用工时管理的模式，在肯德基、麦当劳等国际化品牌餐饮企业已经取得成功，主要的表现首先是通过专业而恰当的服务保证服务质量从而提高客户满意度，其次是合理的多元化用工 以及匹配客户需要的工时管理以控制不断高涨的人工成本，然后给员工灵活的工作时间段选择也非常符合年轻人的自主要求。
这套劳动力用工管理模式，在一定程度上缓解了餐饮企业突出的员工流失率高的问题，保证合理利润和快速复制开店的有效工具之一。
中式餐饮要想实现大规模连锁经营，把门店开至全国，或者开到全球成为国际化品牌，必须要实现标准化管理和向灵活用工方式转变。
要转变用工方式，首要和关键是建立用总工时而不是总人头数来管理餐饮用工的理念。工时管理就是对员工的工作时间合理、有效的利用，并按照工作时间内对工作标准的执行情况及产生的业绩支付相应的工资和绩效奖励。
编制工时化！
岗位技能化！
采用工时的方式管理员工除了思想观念上要求转变，更需要管理体制的变革，它要求从业务流程，供应链体系、生产设备、生产动线、人员岗位配置，人力资源管理等多方面配套支持。
餐企如何实现多元化用工和精益工时管理？
1、把工作分解成工作站，员工多才多艺按需求切换
通过简化和梳理业务流程，把工作分解成一个个独立的工作站，并把每个工作站的工作标准化。建立员工技能矩阵图，一个员工并非只固定于一个工作站，也就是说每个人都有多项技能，可以根据需要在不同时间段服务于不同的工作站。打破中餐前厅后厨的区隔！
餐厅中大多数的工作站对技能要求不是很高，每个人都可以在短时间内掌握几个工作站的技能，并由门店经理根据实际运营需求切换，比如前厅的迎宾、领位、点餐、服务、保洁等，后厨中的砧板、上什、水台、打荷等。在所有的岗位中，最难实现通岗的是上灶的厨师，但基于成熟的供应链体系，利用标准化的成品和半成品，快餐及休闲餐饮可以实现全部通岗，因为生产加工的技能要求并不是很高。
中餐的厨师可以通过把技能工艺化，培训系统化，生产设备统一化，使厨师掌握更多的菜品制作能力，实现厨师之间的补岗；再结合厨房产能分发系统，通过给生产效率高的厨师多分单，提升厨师收入。再通过时间管理，合理的安排厨师在岗位空闲时段补充前后厅需要岗位，来降低餐厅的总体用工数量。
以前行业常识只有增加人手才能提高服务质量，但企业经过实践，梳理出客户接触点，通过把客户接触点管理系统化标准化训练完善化，员工实现通岗，同样可以加速服务流程，还避免了人多紊乱的状况。
接触点管理一定要结合企业实际去处理，要细化，要培训到位。
接触点管理使中餐连锁能否小时工化的前题！
2、按照客户需求招聘员工， 而不是岗位编制需求
在固定岗位的模式下，人员基本上都是标配，比如一个灶台一个厨师，四张4人桌一个服务员，一个包间一个服务员等；有些做的不错的餐饮企业人员按翻台/服务率等来定编制。
而如果采用通岗和灵活用工(比如计时工)，就可以利用工具预测未来的营业流量，按照工时标准可以测算出一段时期内所需要的不同岗位(技能)的工时数，依照工时数需要进行人员安排。
采用先进的信息化系统，可以基于历史数据和特殊事件准确预测未来一段时间的用工需求，而且能细化到每天不同时间段不同技能的需求量，经过一段时间的积累，就可以总结出某个技能(工作站)哪些时间段需求最高，这对招人计划具有很现实的指导意义。其实从应聘人员来讲，如果是计时工，他自身也会有时间段的要求，这就能够互相匹配。
客户需求数如上图，客户的每个动作对应的需求不同；
餐厅经过一定时间的数据积累，可以形成自己的基于客户需求相应的岗位匹配工时数据模型。
按照业务高峰低谷的波动使用人员意味着用工需要多元化， 尤其是小时工的使用。 小时工的招聘主要有学生工，退休人员，兼职人员等，这可以利用与学校及社区的合作拓展招募来源，或者通过第三方机构招聘。
小时工的招聘需要考虑各个公司现状和管理能力，建议采取循序渐进的方式：
1.先去除固定收银岗和固定洗碗岗，通过减少绝对岗位获得业务绩效，有利于团队在企业内部推行精益管理获得更大支持。
2.通过岗位技能评估，使一部分岗位小时工化
3. 通过时间差管理，如开餐前准备、毕餐后的收市工作就可以请兼职伙伴参与。
4.通过持续的优化，可以使小时工比例达到50%左右。
在选人时也要针对不同工作站的性质做适当的区分，比如学生工较适合迎宾/咨客、前厅等服务等工作。
需要强调的是，多元化用工可以充分利用社会劳动力资源，相比于固定单一的用工方式，更能缓解“招人难”和“用工荒”。
比如在购物中心的餐厅，就可以与别的行业门店共享员工，零售业员工一般是作一休一或半天班，可以在休息日申请到餐饮门店工作，这样员工一天有多份工作并能获得多份收入！
3、通过培训和重复考核，晋升员工职位和技能
上岗前必须经过培训，针对每一项技能都设标准任务单（SOC-岗位观察检查表）和培训计划（教练计划、学员计划）及学习工时，以及考核标准。
比如点餐收银员需要4个小时的手册学习培训，需要现场代训学习8小时，辅助上岗8小时，每个节点都要有考核，考核通过才能进行下一个节点！
任何技能不能一次考核保终身，考核需要重复，强调标准校准偏差；小时工的定级和职业发展与之相关，工资和职位级别挂钩，比如服务员、资深服务员、师傅（训练员）、组长、计时经理等。
工作站间没有排他性，也没有交叉性，但有些技能有前置学习/必会岗位，比如中餐企业，所有出现在客户面前的岗位建议都必须对餐厅菜品知识了解（价格、口味等）、友善服务、安全管理等通用技能。
这里建议企业在梳理标准业务流程时，先提炼出企业的几个通用技能soc，比如：《食品安全》、《个人卫生》、《友善服务》、《菜品知识》、《企业文化》、《时间管理》，并把这些技能设置位必会项目，只有完成以上项目才可以进行，业务技能项目的学习；一般情况下个人需要具备两种业务技能，可发展到三四种，定期/不定期要考核，重新评估 ；对于有发展潜质的员工，还要提供专业培训规划，当管理岗位出现空缺时，可以把小时工转为正式工。
下图是麦当劳官网上小时工的发展路径：
餐企对小时工和固定工要一视同仁
1）首先要认识到即使正式工管理不当流失率也很高，正式工一样有招聘和培训成本；
2）其次在招募小时工时需要对在企业时间做评估（学生工还有一年毕业等等信息），判断流失风险，建议方法，每月有员工一对一沟通，了解员工状态，给予适时的激励，并采集信息做好预判；
3）最重要的是要对小时工和正式工一视同仁，比如培训时间也算工时并发工资，提供当班次的员工餐，参加公司各种员工会议和活动等等。
店长们一开始肯定会抵触使用小时工，传统的观念让他们认为正式工从早到晚随便用，小时工不好找，学生工学历比自己高难管理，退休人员年龄大容易出问题等等。
要从两方面去引导：
A )最关键的是财务报表上利润和成本，餐厅的一线管理者要在符合公司标准的客户满意度的前题下做到持续盈利，人员成本是目前餐厅层面上可控成本的最大项，采购成本和房租成本和门店相关但门店层面的影响力有限。
B )多元化用工模式下的员工构成在年龄、教育背景、居住地、生存状态、职业诉求等方面呈现出更加的多样性，入离职时间分布更加均匀，减轻或避免员工集中入职或离职的峰谷现象。
通过麦当劳、KFC、必胜客的实践也证明无论是招募、培训和管理都不是问题，只要企业想做好！就能建立持久且获利的顾客满意度与忠诚度！
小结：
中餐连锁企业要实现人力成本管理变革，就需要引入多元化用工及工时管理模式， 精益化的劳动力管理确实能帮助餐饮企业提高运营效率，控制人工成本，提升服务质量（通过对客接触点管理是可以把服务量化的，要做到先不失分，然后通过企业文化建设、培训管理、团队氛围等方式来加分）。
