创业从来就不是一件容易的事，当年马云经历四次失败，第五次才成功创立阿里巴巴，王兴更是九败一胜，只有经历过失败的人才能知道如何去获取成功，才能更加珍惜成功。
有这么一个人，他虽然不是互联网行业大佬却有着和他们一样的地位，在创投圈、餐饮界都是举足轻重的人物，特别是在管理方面至今没有企业能够学会他的技巧，这个人就是海底捞董事长张勇。
在把海底捞做到世人皆知之前，张勇也曾经历过三次失败。
第一次，做博彩生意失败；第二次，做汽油生意失败；第三次，做麻辣烫生意失败。虽然第三次是被自己喜欢的发廊小姑娘骗走了钱，但张勇觉得，前三次都是因为急于求成，想挣快钱，投机导致。他认真吸取了前面所有失败的教训，终于在第四次的时候做成了海底捞，一家餐饮界的巨无霸企业。
海底捞张勇
如今，海底捞不仅是餐饮界的楷模，更是很多互联网大佬都想学习的榜样，他们觉得张勇这个人太厉害了，他既不是含着金钥匙出生的创二代，也没有清华北大哈佛剑桥的顶尖文凭，只是一个技校毕业的小镇青年，就能做起这么大的一个事业，实在太不可思议。
张勇却觉得，他的成功没有诀窍，重点在于服务好客户，把员工当人看，这就够了。
投资家网今天带来一篇张勇先生的自述，这里有他创业的经历和所谓的成功管理秘诀，以飨读者。
我创立海底捞时炒料都不会，但只要勤快，笑脸相迎，还是会有回头客。
我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，没有成功。
1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人组建了海底捞最早的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，我还帮客人带孩子、拎包、擦鞋，无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
打算在外地开海底捞的时候，我差点赔掉老本，又是服务救我了
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将海底捞的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。
危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念，服务高于一切！
短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，只要顾客有需求，我们就做。
比如，早几年被网友们热评的火锅外卖，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！
实际上这一形式自2003年就开始了：受到非典的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策，客人不愿进店就餐，那可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被焦点访谈栏目作为餐饮业在非典时期的重大创新进行了专题报道。
我的招聘很让人匪夷所思，大多是关系户，希望员工有在家的感觉
说起海底捞的服务员，很多人都是员工互相介绍过来的，这种招聘方式是不是会让人很匪夷所思？
但我却觉得，餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
不光是工作上，要把员工当人看，在生活上，我也希望大家能感受到快乐，于是我把盈利的部分资金为员工租了房子。
之前我也见过一些企业为员工弄宿舍什么的，但是很多都是八人一间房，我觉得居住的体验感太差了，员工应该住进正规的两三居室，里面还要装修好，得有电视、空调、洗衣机、电脑，这样才有家的感觉。
但这样的结果是成本大大增加，这就是为什么我们企业利润率不是很高的原因，有大部分钱花在了员工上，但是这么做我是非常开心的，我这个人讨厌光说不做，为员工着想，我觉得还是一个当领导的责任，大家没有后顾之忧，当然也愿意好好工作。
不单如此，我也想了很多鼓励员工积极性的方法，比如我会给一些优秀员工的父母再寄些钱，必定他们儿女常年在外，父母有些在家没人照顾，我也很感激员工的父母，每次帮他们寄钱回去，他们老人家也叮嘱自己的子女，踏踏实实做事，坦坦荡荡做人。
光帮助员工的父母有时候我想想做的可能还不够，我后来又斥资千万，建起了民办学校，给员工的孩子免费上学。我还设立了医疗基金为员工解决一部分因生病支付的费用。
我常对员工说，与其浮想联翩，不如脚踏实地，学会用双手创造
有人说，你当个老板怎么当的跟保姆一样？至于对那些员工那么好吗？他们能给你带来回报吗？
这样的问题和话我听到过无数次，虽然我投入的成本确实不少，但是做这个事让我很快乐，做企业的员工就是家人，对他们好不应该吗？
所以这些年，我觉得钱花的很对，我不觉得有什么问题，我觉得只有这样客人才能最终受益，快乐的就餐。
在薪酬方面，我也做过一些调整，把薪资控制在中端偏上，并配置很完善的晋升机制，层层提拔。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，我会告诉员工，你只要好好干，我一定会提拔你。
我招人从来不看文凭和学历，这可能与我个人的情况相关，我自己也不是什么高材生，所以我的员工很多来自农村，学历也不高，但是大家并不觉得餐饮业就没前途了，是没本事的人才做的工作，我常常会跟他们讲，你们的老板就是这么一步步成长起来的，我就是个技校出来的，我的成功你们也可以复制。
大家都很信任海底捞这个平台，我也经常说与其浮想联翩，不如脚踏实地，用双手去创造。
除了普通员工与一般小主管，我对店长会有一些更严格的要求，你必须把两个指标做好。
第一个是，顾客要满意。
第二个是，员工要满意。
这里的顾客满意并不是所有人都满意，神仙也做不到，但要让大多数顾客满意。
这里的员工满意不是领导要听员工的，这样也没法做管理，而是领导要把员工积极性调动起来，让员工觉得工作满意。
我们还会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对店长的管理和服务员进行考核。
我哪有什么成功秘诀，就是把员工当人看，把客户服务好
海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。
海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，我们会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。
你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。
你该不该把他们带起来?将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。
海底捞提拔干部，我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善，是不是客户点赞，是不是有很强的团结能力。
我觉得这个特别重要，所以有了这个考核，我没有再设立专门的人力资源部，我觉得那个不重要了，身边很多人都能去考核这个员工适不适合做领导。
比如有的员工对客人很好，因为这是工作，他可能是装的，但是对待新员工就很不好，欺负新人，这种情况即便你做的再好我也不会升你职，因为你心不诚，可能这种人在一些公司有很多，但在海底捞，不允许，无论是领导还是员工，我都要求必须一视同仁。
曾经有人跟我说，你这管理模式简直与一些世界级名企是背道而驰，你根本就不懂管理企业。我觉得，他说的不一定错，但是我做的也不一定错，关键还在是不是因地制宜，你是不是根据实际情况作出的判断，是不是一定就要按着世界一流企业的管理模式去管理？我觉得不一定。
我可能一直在做一个企业家们也都很不理解的事情，但我是有打破常规变革的勇气的。还有很多人跟我说，我的管理过于人性化，太把员工当人看，这样时间长了可能大家都会肆无忌惮，觉得领导很好说话。
做的不好的员工肯定也会惩罚，你做的不好就不会给你加薪，不会给你升值，有的还要降职，没人愿意打一辈子工，如果这个人极度糟糕，没有理想，就想混一辈子，他也进不来海底捞。
还有给我人私下找我寻求成功秘诀，其实哪有什么秘诀，就是把员工当人看，把客户服务好。
我也经常看到很多企业，一出事就让员工来背锅，做的不好就让人滚蛋，这些事儿这么多年我都没做过一次。
我是真的做不到！可能，我这个人比较善良吧。
