卫哲老师说：没有效率的增长，是加速自杀！
在我看来这句话背后隐藏着商业竞争的持久性，隐藏着经济学的常识。
餐饮老板是不是有过这样的困惑：
1、明明生意很好，从早忙到晚，但是最终结算，竟然不赚钱，为什么？
2、隔壁老王看上去顾客不如我们家多，也没我们忙，但是居然利润比我们高，凭什么？
3、我的店又大又豪华，而对门的就一个档口，又是外卖、外带，虽然单店营业额不如我们，但是人均产出高出我们几倍。我这个投资是不是错了？
4、麦当劳、肯德基产品真的很一般啊，为什么他们在哪个国家都能赚钱？
小白透过研究几千家餐厅的菜单，发现菜单里隐藏着最大的秘密，不是口味，不是服务，不是环境，这些都是外在形式，关键的是“盈利模型”。
决定一家餐厅是否能够持续盈利，在激烈的竞争中最终获胜的是这家餐厅的盈利模型。
盈利模型是菜单赢利规划的顶层规划，同时还会涉及到很多数据，小白将在未来的菜单赢利规划高阶课程着重讲解。
那么决定餐厅盈利模型其中最核心的是什么呢？效率。
我们知道人类的发展史就是一部不断提升效率的革命史，从农业社会到工业社会，再到互联网时代，未来的人工智能时代，本质就是不断进化的生产力，不断提升的生产效率。
企业也一样，总是效率高的企业、效率高的商业模型战胜效率低的企业与模型，这才是商业竞争永远不破的规律。
再看看西方的发达国家，为什么被称之为发达国家，因为人均产出效率高啊，我们号称国民生产总值世界第二，可是平均到14亿人口呢，就只能屈居50名开外，人均产出低，所以我们被称之为发展中国家。
国与国，企业与企业，人与人之间的竞争，背后都是效率之争。
麦当劳、肯德基被称很多人之为垃圾食品，被我们国内的餐饮人鄙视，认为他们就是洋垃圾，哪里比得上我们中华餐饮的博大精深，哪里比得上我们的美味丰富。
但是他们能够把一家家餐厅开到全世界任何一个国家，任何一个角落，缔造了一个又一个快餐帝国，这样的品牌在美国还有很多。
反观我们国内，最大的品牌是海底捞，到2018年差不多150亿的年销售额，不到国内餐饮总值的1%，为什么？
这其中有一个根本的原因，不是因为我们中餐无法标准化，火锅是比汉堡标准化程度更高，更符合消费者习惯的品类。
而是我们绝大多数餐饮从业者，甚至包括很多老司机缺乏效率的意识，没有模型的概念，没有用数据来指导经营的理念。
小白透过研究全球的餐厅的菜单，深刻地研究不同国家，不同模型餐厅背后的效率，透过看菜单结构，可以判断出餐厅的模型是否有竞争力。
同样是效率，大部分人看到的只有平效和人效。
通过我们的研究和客户实践，我们发现餐厅的效率分解来看，其中有六大效率是跟企业的竞争优势息息相关的。（效率其实还可以分开来看，这里暂且统一叫效率）
今天我们来了解一下无数餐饮人忽略的餐厅六大效率：
一、人效
大家都说餐饮是勤行，这个勤行是说餐饮是劳动密集型行业，需要大量的人工劳动力来完成。一家大型的连锁餐厅，动辄数万人，每一个人的生产效率如果低下，那么这个企业就生存困难。
举例：a餐厅，月营收30万，只用了10个人；b餐厅月营收100万，却用了50个人，a餐厅的平均人效是3万／人／月；b餐厅却是2万／人／月。
从长期的劳动力成本大幅上升的趋势来看，b餐厅如果不优化和提升人效，是无法与a餐厅竞争的。
毕竟更高的人效，就意味着更高的收入，更高的利润，更高的薪资。人往高处走，那么人才最终也会流向人效高、薪资高的企业。
那么人效在菜单上如何显现，与菜单有何关系呢？
决定人效的除了日常的经营管理，专业培训之外，最重要的就是菜单上的产品结构了。
因为产品数量、种类的不同，必然要导致用人用工的不同。
二、坪效
这个恐怕是餐饮人用的最多，也知道的最多的一个效率了。但是知道不等于理解，理解不等于运用。所谓坪效，就是单位面积里产生的营业额。
例如：一家餐厅100平方，月营收是30万，那么这家店的月坪效就是3000元。
知道这个坪效指标后，我们就要有一个概念，假如我们下一个店面积是150平方，但是营业额只能做到35万，那么这个店的坪效就是2333元，只有这家店做到45万营收时，才能和第一家店相同的坪效。
所以，面积不是越大越好，而是越有效率越好。过去很多餐饮人，为什么开一家店赚钱，开三家店赔钱，原因很有可能就是后来开的店乱了尺寸，没有考虑到坪效的指标。
坪效决定了一家餐厅的承租能力 ，从长远来看，坪效低的只要房租不停上涨，这家餐厅早晚会被高昂的房租吞没利润，也很快被市场无情的淘汰。
坪效指标在菜单上是显现不出的，但是产品结构决定了厨房面积，而厨房面积高必然挤占了前厅面积，因此坪效看上去与房租相关，其实内在也与菜单上的产品结构相关。
说完了人效、平效，那我们就不得不提到少为人知的品效了。
三、品效
品效是指每一个产品给餐厅带来的月度效益。
一家餐厅是否盈利，小白看一下品效就能估算出八成。
如果一家餐厅的产品线复杂，每一款产品月度产出都不到5%，有的甚至不到1%，意味着这家餐厅的产品盈利能力弱，没有核心产品（爆款、招牌菜），而集中度越低，品效就越低。
品效越低，背后隐藏的就是大量的食材会被浪费，厨房的动线和生产方式复杂，供应链无法集中，采购成本无竞争力等等一系列的恶果。
为什么小白可以透过科学、人性的菜单结构规划，短期内就能实现餐厅的盈利提升，就是大幅提升了餐厅的品效。可以说品效决定餐厅盈利模型的60%以上。
我们文章前面的几个案例，都在品效上得到了优化和提升，带来的降本增效，这个核心价值。
四、时效
时效，恐怕就更少被餐饮老板知道了。
一家餐厅的租金是按照每天24小时支付的，可是绝大多数的餐厅的营业时间只有每天4-8个小时，有些位置一天只能做3小时生意，甚至只能做周一到周五，或者周六日的生意。
那么单位每小时要产出多少营收，多少利润才能支撑一家餐厅的存活，如果事先没有预估，那么这家餐厅的盈利模型就非常差，盈利能力自然很弱。
另一个方面，在产品规划上，如果不考虑产品出品所需要的时间，就会出现餐厅虽然高峰期时非常忙碌，餐厅一样很难赚到钱。
例如：一家在一线城市商务中心经营快餐的餐厅，如果老板没有时效观念，爆款产品设计成一个需要较长时间出品，虽然保证了顾客的口感，但是由于出品效率低，时效太低，最终一个中午2小时的高峰时间，却只能接待有限的顾客，不仅不能盈利，而且还会影响顾客的等待时间，造成负面的口碑。
同样一个产品能否被多时段、多方式被顾客点选，也能大大增加品效和时效。例如：西贝的黄馍馍，红枣核桃糕，既可以堂食，又可以外带，外卖，实现餐品的零售化。
这样的产品结构设计，大大提升了品效和时效。西贝是国内餐饮业少有的优秀的企业，所以他的竞争力强就可以拿到最好的位置，而最好的位置让他又获得更好更高质量的客户。
五、能效
我们餐饮老板往往只关注了能耗，也就是每月交了多少水电煤等能源费，却往往忽略了能源产生的效能。
能效也是直接与品效相关，产品越复杂，加工工艺越复杂，环节就越多、能耗自然高，能效自然低。
因此要想管控好能效，首先还是从品效出发，也就是要优化好产品结构，注重产品研发的流程，将我们的能源的利用率达到最佳。
六、客效
以上的五大效率都是企业内部可以掌控的效率，也可以被称之为内部运营效率，但是这五个效率最终是为了更好地实现客效。
因为没有客效，就没有最终实现的利润，正如德鲁克大师讲的企业的宗旨是创造顾客。 对于餐饮企业来讲，如果一家餐厅没有创造顾客和留住顾客的能力，那么餐厅将很难维持盈利。
我们透过不断地优化产品结构，透过上新和其他产品营销手段，实现促进顾客人数、消费客单，消费频次来增加盈利。
了解了这六大效率，我们就会发现，我们与他人或竞争对手之间的差距在哪里了。而菜单是消费者点单产生利润的来源，菜单结构上的规划会带来这不同的六大效率。
所谓牵一发而动全身，纲举目张，打蛇打七寸，餐饮老板懂得菜单与顾客与产品结构的重要性，才是餐厅经营的重中之重！
