海底捞的工资体系是根据公司整体战略制定出来的，任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。
由此可见，海底捞之所以成为餐饮企业的标杆， 离不开它的人力资源制度，尤其是薪酬体系设计 。HR做好薪酬设计的重要性也就体现得淋漓尽致。
海底捞以超乎常人的视野和理念在业务独树一帜，将很多同行远远的抛在了后面。特别是在管理员工和用人理念上更是值得许多企业老板和职场去学习和思考。正如一本写海底捞的书写的那样：海底捞你永远学不会。
最近海底捞薪酬管理制度爆了出来，看了这份薪酬管理制度，大家都表示能够理解为什么服务这么好了。海底捞不仅给了顾客良好的服务体验，也给服务员很好的福利。每个在海底捞的服务员都拥有着底薪，提成、加班费、员工基金，还有各种福利。而且你要是在海底捞的时间越长，你的工资就越高，因为还有一块是工龄工资。
成绩单
招股书上的数据是鲜亮的。三年来，海底捞的门店数量一直在扩张，从2015年的112家扩张到了2017年的273家；营收总额从57.57亿元增至106.37亿元；年度利润由4.12亿元增至11.94亿元。2017年的净利润率达到11.22%，复合年增长率为70.5%。
招股书中还显示，海底捞成为中国国内首家营收超百亿的餐企。
这三年，对于餐饮企业来说并不容易。整个商业大环境都不利于边际利润低的传统企业，原材料、人力、房租、能源成本均在上涨，这从财报数据也可以得到佐证。海底捞的增速，多半是由门店的扩张所带来的。
不过，相对其竞争对手来说，海底捞的翻台率惊人地高，达到了5，而竞品呷哺呷哺在门店的翻台率仅为3.3。如此高的翻台率搭配上门店数量，无怪海底捞的营收总额一路高攀，竞争对手只能望其项背。
有资料显示，相对于其他的餐饮品牌，海底捞收回成本的速度是最快的。其单店每年大约能够做到400万左右的净利润。投资一个店，基本上一年就能够收回所有成本。
不过，这笔钱并不是每个人都有机会赚到。出于对品牌形象的考虑和对管理水平的顾虑，早在几年前，海底捞就表示决不接受加盟方式，全部直营。有机会开新店的人，大都是海底捞内部五年资历以上的老员工。这些人需通过一套细密的KPI考核体系，从跑堂做起，最终才能拿到开店的资格。
这一套体系保证了海底捞的质量和品牌，但反过来也限制了门店的扩张速度。培养人才需要时间，有资格开店、又足够忠诚的老员工更是难找。因此未来海底捞的增速预期实为有限。
此外，5的翻台率已经接近饱和，难有进一步提升的空间。从已有的单店中发掘盈利点，也并不容易。
而员工成本也一直是海底捞的支出大头。财报显示，2015年～2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从27.3%达到29.3%。世间难得双全法，好的服务必然昂贵。为了将员工流失率压低在10%左右的低水平，金钱上的激励自然不可或缺。
如是观之，前往港股寻求上市，可谓破局之举。从资本市场上新募集来的弹药，或许将被用于更进一步的扩张。
怎么让员工有有主人翁精神，主动积极性工作？
通过激励来引导员工向企业想要的方向去做。做激励设计时要注意以下几点：
1、激励的短期化。将目标周期与激励时间短期化，每周都有直接的激励，增加临时性、即时性激励。随时准备对员工特别的表现、突出的贡献进行表扬或奖励。
2、尽量满足员工需求。员工渴望得到的，才是最有力的。在设计激励时，要考虑精神、荣誉、物质等方面，还要深入分析更具体的需要。
3、目标与激励的清晰化。用数据与实例表述，做到清晰明了。无论是目标数据，还是激励政策、分配制度，都要站在员工的立场，用员工的思维方式与语言去表达、描述。
4、激励要做到创新与新鲜化。不断创新一些新的玩法，有力度够刺激，符合团队的“口味”，挑起人的欲望与需求。每年对分配系统作一次全面变革或改进、每季度推出新的激励方案，每周都在实施激励。
5、激励的丰富与多元化。将各种目标成果细化，细化到不同方向与阶段的成果与标准，并进行一定的组合，从过程到结果，从小目标到大目标，都有激励设计，使激励无处不在，处处发力。
老板为什么会累？是因为老板觉得自己太有本事啦，老想以自己的智慧，去解决企业所有的问题。一个公司最大的智慧，是调动起员工的智慧，让他们自动自发解决，才能让员工在企业中感受到价值体现，才能让员工不断增强成就感！
在企业中，老板最大的价值就是成就员工的梦想和目标，让跟随你的人，相信你的人过上他们想要的生活，而中高层最大的价值体现就是解放老板。
所以选有动力的高管，经营员工的动力，是老板一辈子干的事。
