3轮融资，超2000家门店，1254万用户，8968万杯咖啡.......
2018年，当瑞幸扛起互联网大旗，决意向传统咖啡发起进攻的时候，很少有人会预料到，它居然会如此强烈的搅动了传统咖啡江湖。
惊人的融资速度，较高密度的门店和一定程度上左右咖啡市场的能量，形成了独特的“瑞幸现象”。
进入2019年，一场“扒粪运动”从瑞幸的今天向创始团队成员的历史发酵，形成了另一种奇特的“反瑞幸现象”。
两种现象，两股力量，纷争与对决背后，会给中国企业带来什么样的启示与警示？
portant="important" border-box="border-box" break-word="break-word" normal="normal">01
“我会把互联网的竞争带进咖啡市场的，星巴克们很快就要感受到了！”
瑞幸咖啡创立之初，钱治亚试图将咖啡市场带入到一个全新的竞争维度。
2018年，当汤唯和张震手持小蓝杯出现在我们身边，为品质代言的时候，我们真真切切的开始感受到——瑞幸来了。
这一年，它打着“品质、效率、用户”的旗号，以超2000家门店、1254万用户、8968万杯走完2018。
同样在这一年，它分别在4月，7月，12月完成天使轮，2亿美元A轮，2亿美元B轮的速度快速融资迭代。投后估值22亿美元。成为不折不扣的独角兽企业。
数字的背后是什么呢？
是技术至上，是资本助攻，是以高性价比和高便利体验提供价格补贴，培养活跃消费人群。
而瑞幸”的逆袭靠的又是什么？
单靠营销和渠道能力是远远不够的。其互联网式的产品与技术迭代，以及用户思维，让它在传统的消费领域中自成一派 ——这种建立在实力基础上的创新，才是它突围的根本原因。所以它很快便聚拢了千万用户。
拥趸者称，“提神醒脑绝对一流。感觉比星巴克好喝，又多了一种选择。”
“消费者天然追求多样化的口味、价位乃至气质，任何单一品牌都不可能通吃全部市场。”
“大部分人对咖啡的消费是浅层的，咖啡的口味只是众多消费决策因素的一个，0.1%的消费者的喜好不能影响99.9%的选择，让更多人进入咖啡消费群体，用一个平台链接更多人的关系，未来售卖的不仅仅是咖啡，是体验、便捷、社交和情感。”
“先占领用户心智，将产品、供应链、补贴和快速铺店等环节打磨的刀刀见血。”
“我觉得瑞幸和星巴克做的不是一件事情，虽然都是咖啡，但瑞幸的野心不止咖啡，也不会止步于咖啡。它是一张高筑墙，广积粮，缓称王的船票。”
“让我感受到在今天这个时代，没有什么是一定确定的，所有的经验和教条都可能被打破。我们唯一能做的是去相信，相信这个世界有很多可能。”
令人吃惊的业绩和意料之外的逆袭，为它冠上荣誉的同时，也带来了诸多争议——并非所有的人都对“瑞幸现象”拍手叫好。
“没有补贴喝咖啡，消费者百分百跑光。”
“不是抬举星巴克，作为消费者而言，星巴克的味道和文化底蕴，比瑞幸强太多。”
“一切急功近利的把所谓咖啡作为切入点，以实现自身商业帝国生态布局的思路基本是一厢情愿的幻觉，更是骗局。”
尤其2019年以来，铺天盖地的批评性报道蜂拥而至。其中，1月5日，从系列文章“亏损8亿元，瑞幸是不是下一个ofo”揭示瑞幸咖啡亏损开始，到“巨亏8亿后，瑞幸还能走多远”，渲染其补贴不可持续。
再到1月10日，又一波文章扒出高管曾因卷入“有偿删贴案”被以“非法经营罪被判处有期徒刑一年零六个月.......批评之声一时成潮，并逐渐上升到人身攻击，直指“烧钱策略的营销模式就是一个笑话”，愈演愈烈。
白与黑、新与旧、未来与过往、变化与僵化，环绕着“瑞幸现象”，发生着冲突、碰撞。
portant="important" border-box="border-box" break-word="break-word" normal="normal">02
追求短期效益，还是看重长远目标，这是一个让企业界很纠结的管理问题。
2018年冲顶万亿美元市值的亚马逊，自从成立以来，对它的质疑就一直存在。
创始人贝索斯交出的短期成绩单总是不尽如人意：尽管销售持续增长，但亚马逊财报屡屡亏损。但贝索斯给出的答案很明确：着眼于长远目标，做一个长期主义的领导者。
1999年进驻中国市场的星巴克起初也并不被投资人看好。“（在中国市场）多年的亏损在公司内部和外界都形成了离开和放弃中国市场的巨大压力，”霍华德在自传《一路向前》中说。“这是一个能够获得长期回报的策略，关键在于等待”。
这一等就是20年时间，星巴克用一种温和恰当的方式在中国站稳、起跑与加速。要知道，它从在北京开出第一家店起，整整亏损了九年。
最终的结果是，星巴克让喝茶的中国人接受喝咖啡，并且愿意承担一种让它获利颇丰的商业溢价——用30元左右的价格购买，一杯带有被人们认为有“逼格”的咖啡文化或者体验，哪怕大部分人至今都不太理解其内涵——这是西方外来者们曾经不敢期待的局面。
用短期利益换取长期优势，对于当下的瑞幸咖啡而言，莫不如是。
如果按亏损静态成本计算，确实出现了数亿“亏损”，不过，亏损背后的诉求和真正意图是什么？可能大多数人并不怎么关注。
根据瑞幸咖啡董事长陆正耀的说法，“对一直在飞速扩张的创业企业，要看‘动态成本’：即烧钱后能否带来更多的留存、复购与裂变。”
瑞幸咖啡1月3日披露的官方数字是：截止2018年底，已在全国22个城市开店2073家，100%为直营店，积累消费客户数量1254万、出售8968万杯，自提比例提高到61%，外送订单平均配送时间为16分43秒。
对瑞幸来说，战略性预亏是规划之中的事情。
高品质、高性价比、高便利性是瑞幸要打造的核心壁垒，通过降低门店成本、获客成本，反哺产品品质，降低到手价格，实际上是一整套系统性的成本结构创新。
用瑞幸投资人刘二海的话说，“这不属于消耗而是投资，可以让用户触及和普及咖啡，这不是一个恶性竞争、单纯烧钱的生意。”
通过系统性的壁垒，不断降低成本，更好的体验，更高性价比，保持活跃客户，这与亚马逊一直推崇的“飞轮效应”不谋而合：一个公司的各个业务模块之间有机相互推动，就像是咬合的齿轮一样。 尽管这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着转动，随着各个齿轮的不断优化，越转越快。
所以，当外界关心是不是巨额亏损，瑞幸关注的却是怎么黏住客户，让这个业务飞轮迅速转起来。技术+资本的双翼，越发灵活的价格补贴，密集的门店，更便利更好的咖啡……让传统咖啡界看不懂，也让互联网小玩家进不来。
纵览不同历史阶段的中国知名企业，从靠“成本领先”参与竞争，到开始建立起“效率领先”的优势；再后来，由于互联网发展、海量用户规模的驱动、竞争的倒逼，中国企业又开始建立起“体验领先”的优势，如今我们看到这种优势正经由中国企业的践行、延伸。
作为一个初创企业，瑞幸可能还面临着产品和体系创新能否继续；快速扩张的同时，管理能力能否跟上等等这样那样的问题，但最怕的是我们在正视问题的时候带着“有色眼镜”，如果看不到总体的创新和发展，就会“色盲”，就会“心盲”。
毕竟，在未来的市场，以瑞幸为代表的案例还会陆续在多个领域出现。
portant="important" border-box="border-box" break-word="break-word" normal="normal">03
市场经济从来都是清水、浑水、浊水的混合物。企业在向上生长的过程中，有无数奇迹，也会偶有失衡、扭曲和阵痛。
“反瑞幸现象”又给了我们怎样的警醒？
最近不少企业家和媒体人不约而同提到了一个担心，在媒体社交化、自传播、资本介入等背景下，对那些拥有雄厚互联网资源和动员能力的大公司来说，怼与黑，变得异常方便。
于是，大众才会隔三差五的看到系列性、有针对性的、指向性的报道，也一次次被迫窥到那不断下探的底线。
当后续“揭蛊瑞幸”等系列文章发布以后，舆论圈很快有人反击称——质疑商业模式可以，但不宜攻击个人；“快”，不是倍受争议的理由；不要被有心人带节奏：ofo、权健都不应该是瑞幸对标的企业。
“中国市场长期存在激烈竞争，‘公关战’很普遍。自媒体、社交分享平台，客观上带来了低成本打击对手的机会。害人，互黑，都遭罪。”
商业文明推动者、知名媒体人秦朔说，坦白说，我看到一次这样的怼与黑，对这些公司的尊重就降低一分，不管他们在全世界排第几。他们创造了巨大的商业价值与社会价值，有什么必要在这么low的地方频频出没？他们的初心被什么东西遮蔽了？
“若批评无自由，则赞美无意义”，纵然我们不能回避和阻止“扒粪”，但“扒粪者”也必须问自己一个问题——这样“扒”能不能推动社会进步？为扒而扒，甚至把碎片事实都拿来扒，拿来炒，最后结果是什么？
是“污名化”的普遍化！商业生态不是进步而是退步！
“商务乃国家之元气”，“古之灭国以兵，人皆知之；今之灭国以商，人皆忽之”，“习兵战不若习商战”。
站在商业是“国家之元气”的角度，企业能不能对自身提出更高要求？能否秉持纯正之气、良善之风，而不是流里流气、乌烟瘴气？
参考资料：
1、《和瑞幸咖啡董事长聊过后，我看懂了小蓝杯超越星巴克的算盘》，零售氪星球；
2、《失去初心，我们可能什么都不是》，秦朔朋友圈。
