核心看点：
1. 同品类其他品牌争相选择进驻商场，他为何从中退出，坚决只做街边店？
2. 工作时间长、强度大，怎么让员工死心塌地跟着干？
3. 最坚决喊出“去厨师化”的人，为何又要让厨师回归？
“错把风口当能力”是郑锦清总结第二家门店倒闭的主要原因之一。
郑锦清是令狐冲窑烤活鱼的创始人。2013年8月，他在福州开了第一家烤鱼店，借着当时烤鱼的风口，生意红火。谁知，顺势上马的第二家店不仅让他损失上百万，还赔掉全部身家。
凭着不服输的精神，郑锦清在随后的5年内，陆续开出了200家门店。
一路走来，郑锦清有不少感悟，面对餐饮创业路上的大小陷阱，他又是如何面对和做出抉择的？
第一个坑：选址错误，损失上百万
2013年，烤鱼的风口刚刚兴起，外婆家在杭州推出“炉鱼”子品牌，主打烤鱼市场。而南方的深圳，“探鱼”横空出世，创造了单日最高16次的翻台率。
踩中风口的令狐冲，也同样生意火爆。
同年8月份，令狐冲第一家烤鱼店在福州温泉支路开张。因为门店装修相对豪华，每天还有歌手驻唱表演，娱乐氛围极其浓厚，但客单价却只有50元—60元，走高性价比路线，让令狐冲店外排起了长龙。
三个月之后，趁着第一家店大获成功的时机，郑锦清将令狐冲带到了泉州，但选址商场的战略性失误，使他大受挫折。
据了解，泉州新店位于一家新开的商场，并没有什么人气。就餐时间，一整层楼大大小小的餐饮店铺，都很难看到人影。其次，商场每天营业时间有限，晚上21:00就会打烊，这严重影响了令狐冲的营业收入。
最后的结果，也可想而知。那家商场里，包括令狐冲在内的所有餐饮门店都关闭了。为此，郑锦清账面亏损超过百万，几乎将自己的全部资产都搭上。
“现在回过头来看，我们当时并没有真正弄清楚第一家门店火爆的原因是什么，就盲目扩张。”郑锦清说。
他告诉洞察君，之后复盘时才发现，前后两家门店经营状况天差地别，是因为每天晚上22:00至凌晨2:00，还有很多顾客在令狐冲第一家门店就餐。这一宵夜时段的营业额，可以占到全天营收总额的30%—40%。
“可能商场客单价更高，他们一天只要经营8-9个小时就可以。而街边店没有营业时间限制，令狐冲可以经营14-16个小时，一天差7个小时，一个月、一年下来，就很可观了。”
短暂受挫之后，郑锦清在朋友的帮助下，以街边为主，开出第三家、第四家令狐冲窑烤活鱼，结果生意都不错。这也让他领悟到：性价比，才是令狐冲的核心竞争力，店面选址上，令狐冲也明确要以街边店为主，有别于炉鱼、探鱼以商场为主的模式。
截至目前，令狐冲在全国拥有200多家门店，其中，加盟门店与直营门店占比为6:4，足迹遍布福建、浙江、山东、河北等省市。
第二个坑：工作强度大，员工流失高
高性价比和较长营业时间，让令狐冲在激烈的市场竞争中脱颖而出。但随之而来的问题，也让郑锦清头疼不已——员工劳动时间长，劳动强度大，导致流失率较高。
“在隔壁商场，他们一天可以只工作10个小时，在你这里却要上14个小时班，”郑锦清分析说，“而且商场显得更体面，油烟也没有街边店大，那么，他们为什么还要留下来？”
针对这个情况，郑锦清学习脱胎于华莱士的“福州模式”，制定了一个激励机制，允许员工入伙，成为门店股东，从而间接提高员工的积极性。
雷海萍是令狐冲第一家门店的店长，现在已经升为区域经理，主管7家门店。
据她回忆，当初郑锦清拿出部分股权，希望员工入伙，她因为积蓄不够，没有第一时间入股。后来，郑锦清以无息贷款的形式，将两股门店股权售予她。
“当时门店投资额在100万左右，两股就相当于2万元，以工资抵扣的形式，我大概用了一年左右的时间还清。”雷海萍说。
令狐冲的股权分红周期，一个月一次，数额与门店当月经营利润挂钩，主要目的是让员工每个月都能获得收益，从而更有动力参与门店经营。
雷海萍的两股股份，最初每个月可以分到2000块的分红。而现在随着门店数的增多，她参股的门店数也达到6家。每个月工资与分红收益的比例，可以达到6:4。这也使得她可以在福州购买房子与车子。
在福建省餐饮文化促进会秘书长许安心看来，员工入伙的机制，让员工的身份和心态发生了转变，“他们从打工者变身小老板，门店经营的好坏跟他们的工资直接相关，动力自然不一样。”
第三个坑：产品质量不稳，业绩下滑
在解决选址定位、员工激励等问题之后，令狐冲迎来快速发展的时期，仅2017年4月，就一个月开出28家门店。
但一个决定令狐冲生死的问题，却悄然浮现，回忆往事时，郑锦清也心有余悸。
他告诉洞察君，从去年开始，有一段时间，令狐冲不断有加盟门店关门，倒闭率大概在20%左右，“下滑最厉害的时候，就像拉肚子，根本止不住”。
于是，如同当初第二家门店倒闭一样，郑锦清又开始了一场新的反思，他发现问题主要出现在两个方面：一、产品迭代慢、品质不稳定；二、消费群体在改变，服务跟不上。
据了解，为了配合门店的扩张，郑锦清很早就开始做令狐冲烤鱼的标准化。烤鱼的酱料汁都在供应链后端生产，并提供给不同门店使用，降低了对厨师的依赖，做到了去厨师化。
“门店数量和口味之间，肯定会有取舍，餐饮企业为了做连锁化，势必要提高标准化程度，因此，口味肯定会受影响。”
不过，也正因为过于注重标准化，没有重视大厨的作用。过去很长一段时间，令狐冲的产品没有进一步升级，导致了危机的出现。
郑锦清还记得，当初为了标准化，他花60万买了一个设备，将鱼在中央工厂杀好，然后冷链运输到不同门店。但是，没过多久，他就发觉不对，“鱼类产品对口味要求比较高，即使用冷鲜技术保存，但鱼杀了6-7个小时，跟在店里现杀，口味绝对不一样”。
为此，他将设备砸掉，在店里重修杀鱼池，保证每一条鱼都是现杀。与此同时，被遗忘的大厨也“请”回来，“将脱掉的厨师服还给他们”。
但不同的是，郑锦清告诉洞察君，这些请回来的大厨，并不服务于某一个具体门店，而是在中央工厂里，注重供应链环节产品的研发。
“这是一个很简单的数学问题，”郑锦清说，“一条鱼的成本可能只有30元，可是，如果将不新鲜的鱼卖给客人，有可能一传十，十传百，你愿意为了30元，失去一百个客人么？”
在他看来，现在全国有5万家烤鱼店，即使江边城外、炉鱼、探鱼等品牌的所有门店加起来，也不到市场总额的10%。
因此，郑锦清希望能够继续深耕烤鱼这个品类，将令狐冲打造成全国领先的烤鱼品牌。毕竟，“没有过时的品类，只有过时的品牌”。
