2005年，有着加拿大血统的创意料理品牌“将太无二”在北京开出第一家国内直营店，凭着创始人邢力对新派创意料理的独特理解和热爱，至今十三年过去，将太无二门店早已走出北京，走向了上海、天津等多个城市。
2016年，将太无二从传统日料品类中抓准了鳗鱼饭这个细分爆品，正是这种新正餐与轻餐饮、快时尚理念的深度结合，有了全新的市场切入点后，鳗鳗の爱不到2年就开出了17家直营店。早期时，在北京新中关购物中心店、西单大悦城店，鳗鳗の爱刚开业时更是创下了单日等位人数突破千人的纪录。
2018年，同样延续了将太无二、鳗鳗の爱两个品牌的创意基因，一家名为“饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅”的西川鳗鱼火锅落地北京，在点评上更是因为它个性的中日混搭风还上了地区火锅热门榜单。
如果我们细细思考，从产品策略、品牌属性等方面看，就会发现这三个不同的品牌之间好像又有一定的关联性，为了弄清楚这个关联的点与其它经营策略的思考以及目前整体日料行业的发展态势，筷玩思维记者与将太无二创始人邢力进行了一次深度对话。
企业一直往前跑，创始人要跑在企业前面而不是被企业拉着跑
2005年至今，将太无二的扩张理念一直是不加盟、不快速拓店，十三年过去，将太无二走出北京走向全国，鳗鳗の爱、饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅这两个品牌也逐渐长成，截至目前，这三个品牌已经落地的全直营门店达到了50家（不算西安将要营业的两家新店）。
将太无二13岁、鳗鳗の爱2岁、饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅1岁。在品牌年龄方面，将太无二算是个“少年大哥”，2017年将太无二获得中国烹饪协会颁发的“中国十大海外美食品牌”、中国饭店协会颁发的“中国十大休闲餐饮集团”以及北京烹饪协会颁发的“北京十大国际美食品牌”等奖项。
2016年，鳗鳗の爱落地两年至今开出17家门店，饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅刚落地就成为一个有个性的网红新锐火锅。从将太无二到鳗鳗の爱再到饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅，这一整个发展历程，看起来它们的市场之路既不快也不慢，如果要用一个字总结，那应该是“稳”。
1)、企业发展的关键词：稳
为什么是稳？
筷玩思维认为，在经营管理方面，单管一家门店和管理整个品牌的多家门店，两者的逻辑并不相同，比如说你的企业在成长，但如果创始人没有成长，那么，创始人反而会成为品牌发展路上的绊脚石。
举个例子，一个一年级的学生觉得读一年级很难，他读二年级的时候也会觉得二年级很难，当他到了三年级的时候，假设他再回过头看过去的一年级和二年级，这时候他就觉得其实过去并不难。
读书和经营管理的相似之处是什么呢，当你只有一家店的时候，你的思维叫单店思维，单店到多店不难，投钱就可以了，但经营管理中，从单店思维到多店思维，仅仅投钱是不够的。
比如说，你的门店收益非常好，你用积累的收益开出10家分店，这并不难，难的是你10家店落地的时候，你怎么确保你的单店思维能瞬间裂变成10家店的思维？你用10家店的思维管理单店并不难，但假设你用单店思维去管理10家店，那么，你另外9家店就很危险了。这就是为什么有些老板单店经营的很好，但是一扩张就挂了的原因，不够稳是背后的致命因素。
此外，读书和经营管理的差异在于：你用五年级的思维可以很轻松解答二年级的难题，这是降维打击式的豁然开朗，但你用管理10家店的思维去管理2家店，这可能是行不通的，企业成长不仅要稳、思维要提升，还要有从内部成长起来的领导班子，这就是为什么很多企业从麦肯挖来的大区总裁水土不服的原因。
2)、创始人要像庙堂里的佛，既要存在却不说话，又要能带动整个体系的可持续发展
回头看邢力的这些年，2005年至今整整13年，前11年落地32家门店，后2年落地18家门店。在管理方面，邢力认为，第一意见领袖很重要，在北京第一家店开业的时候，外界有些人探店的时候说这家店一定撑不过3个月，在业内质疑、顾客不理解时，外部环境必定会影响到企业的内部环境。这时候企业的管理也要稳。
市场之路早期时不顺，当员工、管理层觉得眼前一片迷茫时，第一领袖这时候就能发挥作用了，他需要站出来走到企业面前像定海神针一样让整个体系稳住。
当品牌的认知逐渐建立，企业内部就需要培养一批新的精神领袖，相对外部空降的人才，由内部长成的高管价值观会更加吻合内部所需。有了内部长成的领导班子，内部的组织架构就会形成完整的体系，进而形成一套统一的认知。
邢力指出，统一的认知很重要，它其实也是一种精神层面的信仰，整个组织系统就像一座庙堂，而第一精神领袖一定要像庙堂里的佛像一样，他时刻存在着，但却不需要开口说话，整个体系也会因他而持续发展，只有到了这样的程度，整个组织系统的发展模型才是相对成熟的。
在过去的2017年，邢力执掌的品牌总收入达到了4个亿，复购率至少在60%以上。
一站式VS单品爆款，多品牌运营背后又有哪些思考逻辑？
据筷玩思维了解，为什么会在2004年左右看重日料这个品类，邢力实则也是经过了一系列的思考。
90年代之后，在消费升级浪潮下，整个餐饮业迎来了新一轮的蓬勃发展，此时跨国餐饮开始进入国内，2000年后，大部分国人对于西餐、日料、法餐等中高端餐饮也早已建立一定的消费认知，但这时中高端餐饮的更大比例还是集中在中餐品类上，中餐也普遍多是煎炸爆炒此类烹饪方式，在食材上又喜好辣椒、猪肉等，日料等符合“新消费者”逐渐追求更为健康饮食方式的特点。
此外，西餐、法餐的膳食习惯和国人有一定的差异化，比如西餐和法餐的沙拉、芝士、蜗牛等，导致这些品类难以让多数消费者形成特定且高频的消费粘性。
2004年，邢力在加拿大看中了日料这一品类，在食材上同样是以鱼和米饭为主，加上日料相对少油少盐且原汁原味的饮食风格，就能看出日料比起西餐、法餐更为符合国人的餐桌需求，继第一家自己的日餐厅在加拿大获得肯定后，邢力将自身对料理的热爱和理解带到了北京。
将太无二采用的是一种类似日本料理却又融入西餐元素的呈现方式，不仅是在摆盘上讲求艺术性，在料理方法上更是首创了暖寿司品类。对于这种较为前沿的个性创新，从不被理解到受市场欢迎，将太无二坚持了3年，2008年之后，将太无二才开出第2家分店，2011年将太无二把门店开到了天津、沈阳等地。
1)、创新不能照猫画虎，必须基于对源文化的理解，让正宗这棵原始之树开出新花儿
以创意料理被业界熟知的将太无二创始人邢力认为，创新不是照猫画虎，如果你仅仅是换个盘子、换个造型就认为自己在做创新，毫无诚意当然不会获得市场的认可。
即使在创意料理界取得一定的成绩，邢力依然每年让负责产品的团队去日本真切感受料理的源文化。“只有深入第一产品源头，你才有机会找寻事物本质，才不会陷入‘创新者的窘境’，才能真正避免空飘飘的照猫画虎。”
筷玩思维认为，行业内都在思考正宗不正宗，虽然多数消费者甚至多数品牌经营者对正宗的定义各不相同，但是正宗在落地时必须要有一定的同一性，它考验的是品牌提交的成绩单是否与消费者形成了同一性共鸣，同一性越大，消费者的期待值才越高。
创新不能照猫画虎，它必须基于对源文化的理解，让正宗这棵原始之树开出新的花儿，顾客要看的不是正宗与否，也不是看正宗这棵树美不美，他们要摘取的是正宗这棵树开出的花儿。
继续深入理解下去，创意也好，正宗也罢，它们的定义是什么，这并不重要，重要的是思考的路径和结果的呈现。
因为假如说，你的创新是为创新而做的创新，那么你的对象就是创新，你能收获的最好成绩也是创新的认可；假如你的创新是为顾客而做的创新，那么你的对象就是顾客，这时你能收获的最好成绩就是顾客的认可和顾客与你创新思考的共鸣。这就是不同思考的基石带来的不同结果。
另一方面，邢力指出，创新派料理在市场的比例仅仅才三成左右，当下市场更多的还是传统业态。筷玩思维认为，传统并不意味着就等于正宗，更不意味着消费者就喜欢所谓的正宗，为什么说创新派料理的市场份额还比较低，就是因为大多所谓的创新不过是换换盘子、为了差异化而差异化的“伪创新”，所以导致了此类“伪创新”缺乏生命力。
既然有为了创新而创新的“伪创新”，那么，同样也必然会有为了正宗而正宗的“伪正宗”、为了传统而传统的“伪传统”，同样的，凡是具有“伪”属性的品牌，它们必然不会有市场根基，也抓不准顾客的消费需求，所以它们的存活率也不会高到哪儿去。
这就是很多人的疑惑：我足够正宗、足够传统、甚至足够创新，但为什么市场还是没有我的机会？想不明白这个道理，找不到自身的“伪属性”，多数人都会习惯把责任推给市场，他们只会单一地认为是市场不好了。类比下来就能得出，找准思考的方向比做事儿的方法更重要。
2)、爆品并不是单纯做好一道菜，而是围绕这一道菜去做更多的呈现
正宗的认知，用创新来提升，那么消费者的需求和认可，用什么来实现呢？我们在将太无二和鳗鳗の爱这两个品牌之间找到一个词儿：需求裂变。
梳理将太无二整个品牌的产品策略后可发现，从前菜、刺身、寿司、炸、烤、主食到酒水，甚至还有别具匠心系列等等，对消费者来说，将太无二解决了他们对创意日料一站式的消费需求。
邢力告诉筷玩思维，早期时将太无二走的路线是双月新品，后来想想，产品创新很重要，产品沉淀也不能落下，于是现在将太无二才固定为半年出一次新品，整体菜牌为一年一换，就连装修也是一个租期之后都会进行全新的调整。
消费者的需求终究是多变的，将太无二的产品策略已经定型，在对市场的持续洞察和思考长达11年的时候，基于原先的食材供应链和品类延伸，将太无二顺势推出了一个以鳗鱼饭为主打的新日料品牌。
相对将太无二，鳗鳗の爱的产品策略相对集中，它是一个着力打造鳗鱼主题内涵餐的品牌，从鳗鳗の爱的产品呈现，我们看出来它对于爆品的定义并不是单纯做好一道菜，而是围绕这一道菜去做更多的呈现，比如将鳗鱼作为爆品，鳗鳗の爱既有多道不同价格可选的鳗鱼饭，也有鳗鱼寿司、鳗鱼面、鳗鱼汤等，同时还有其它锦上添花的常规菜品。
即使打上了新快餐的标签，鳗鳗の爱的产品策略还可见前菜、汤品、烤物、甜品等正餐标配，总体来说，鳗鳗の爱拥有异于行业其它品牌所理解的爆品逻辑。
这个逻辑思考，在其2018年又一落地的品牌“饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅”中也能看到类似的呈现，饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅第一次将鳗鱼以火锅的形式呈现出来，更包括樱花马肉、三文鱼丸、野生鲨鱼肚等创新菜品。在装修风格上，传统与时尚混搭，浓烈又红艳更是让饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅一度登上大众点评网地区火锅环境、评价排行榜的第一名。
我们都知道，目标消费者对爆品基本没有多少抵抗力，但爆品并不是指寥寥数个单品，一站式也不是毫无关联的随意拼凑，比如说，将太无二聚焦日料，它打造的是一站式创意日料；鳗鳗の爱聚焦鳗鱼，它打造的是整个鳗鱼的细分精品呈现；饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅聚焦传统中式火锅与深海食材的结合，它打造的是鱼食材的创意聚集。
将爆品打造出一站式的体验，是上述这三个品牌的相似属性，它们的共同标签是创意、一站式服务，背后更是可以共通的食材供应链和共通的管理思维等等。
创新、创意、自成一派是将太无二以及后续品牌的底层逻辑
好食材、好味道、用心经营是邢力对新落地品牌包括原先将太无二的第一要求。邢力指出，当下创新日料品牌已经扎稳了根。有了根，就可以谈发展。
从市场去看，一个品牌从落地到发展无非几种形式，直营、加盟或者直营与加盟共生等，不过多数经营者都选择了快速放加盟的这一路子，比如说2008年从无锡落地的N多寿司，虽然说它比将太无二晚了3年才进入行业，但至今，N多寿司已经在国内拥有了超过2500家门店。
通过快速放开加盟的形式开拓市场，是很多品牌的惯用发展方式，但邢力并不认同这一点，“加盟做的是生意而不是事业，中低端品牌的连锁体系可以大力做加盟推广，但中高端品牌最好还是尽量做好直营，这有助于管理者对品牌的把控。”
目前，将太无二和鳗鳗の爱均为全直营模式，未来鳗鳗の爱可能会放开加盟，但也仅限于对内加盟。邢力指出，未来对内加盟的对象是有要求的，只有这个对象在内部和企业一起走过一段很长的时光，他才会真正和整个品牌的发展站在同一阵线。
不过，即使是将来可能的对内加盟，邢力也强调，除了是内部员工和有同一价值观外，在加盟之前，还要过一关，那就是类似学校传授形式的内部加盟培训。“一个品牌能否受到业内和消费者的尊重，并不是看其门店的数量，而是看经营者的经营态度。”
中高端品牌做直营有多重要呢？据筷玩思维了解，多数如三文鱼、鳗鱼等高端食材，从2005年至今进货价早已翻了数倍，但是无论前端价格怎么上涨，将太无二13年来几乎未在菜单上涨过价，这个经营理念是所有加盟商无法理解的，加盟商逐利心态更强，加盟店和直营店属性不同，一个是做生意，一个是做事业，没有对错，角度不同而已。
十三年坚持直营、绝不快速扩张的经营理念，让将太无二从国外走到国内，再从国内一个城市走到多个城市。最新的“饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅”尚且年轻，仅仅两岁的鳗鳗の爱则肩负了另一个责任，从未来开放对内加盟，再到承担新零售的使命等等。
在将太无二多品牌策略的新零售玩法上，据筷玩思维猜测，邢力可能会把将太无二、鳗鳗の爱、饕爷鳗用·西川鳗鱼火锅这三个品牌组合起来进行平台式的新零售布局。邢力说，线下是一个以饮食消费为主题的消费场景，但线下消费场景在一定的角度上也限制了商品的性质，而在线上则可以完全打破这个物理禁锢，完全可以把新零售当成是品牌的线上延伸，包括符合品牌文化调性/衍生品以及日料器具的销售等等。
十三年前，将太无二开启了创意料理这条路，再到如今也建立了一定的管理体系、市场组合打法、品牌力等等，未来，无论市场怎么变，将太无二和其后续品牌的特点依旧不变：创新、创意、自成一派。
结语
提起日料，大多数人会想到三文鱼、鳗鱼等食材，与此同时，日料在呈现业态上也有很多分支，比如说居酒屋、拉面馆、烧鸟店等。
虽然说将太无二这几个品牌与其它日料不同，但说起日料业内都可能会联想到近期较火的深夜食堂。
将太无二以及鳗鳗の爱等门店基本都开在商场里，很少有街边店，这几个品牌目前都没有24小时经营的意图，在选品上，虽然都是一站式服务，不过这几个品牌都会避开“深夜食堂”惯有的烧鸟（烤串）等这类产品。
商超综合体目前大多还并不具备太强的夜生活场景，比如说冬天天气较冷时消费者都会想要早点离开商场，消费者在夜场饮食的大多需求是够热或够凉、够辣、够重口味，甚至够热闹的这些品类，这几个属性与将太无二的品牌调性并不吻合。
邢力指出，即使要走夜场景消费的路子，门店对选址也有一定的要求，比如说周边要有夜生活的消费氛围、有夜生活场景的消费需求，对内则是门店得做好迎接夜场景各种突发事件的准备。
不过，即使不去做某个消费场景，这也不妨碍创始人先去想通这些事情背后的经营痛点。
