服务难以抗衡口味变化和健康饮食趋势。
1994 年，张勇在四川简阳开了仅有 4 张桌的海底捞火锅城。那会儿肯德基和麦当劳刚开始在中国大规模扩张，每个城市的每家店都挤满人。
面对西式快餐的火爆，餐饮业、媒体当时讨论激烈的一个大问题是：为什么中餐没有肯德基和麦当劳这样的大企业？
常见的结论是中餐难以标准化。靠肯德基、必胜客赚了钱的百胜（Yum Brands）试图在中餐里复制一个肯德基，在 2004 年推出“东方既白”。
盒饭一样的中式快餐没能火起来，市场证明，不依赖厨师也能有好味道的火锅才是中餐里最容易标准化的生意。百胜又在 2011 年买下小肥羊。
但最后，第一个达到 100 亿年收入的中餐品牌是人均消费近百元的海底捞，它的营业额是第二名的两倍有余。5 月 17 日，已经开了 320 家店（截止 2018 年第一季度）的海底捞向港交所递交了招股书，准备靠上市募资快速扩张，今年将增加 180~220 个门店。
海底捞经营表现依然在上升，二线城市贡献了一半收入
招股书显示，海底捞去年总收入为 106.4 亿元人民币，利润近 12 亿元。创始人张勇、舒萍夫妇持有 62.7%的股份。
虽然遭遇了后厨卫生的曝光和“不再受欢迎”的质疑，海底捞的增长依然迅速，近两年的营收及利润的年复合增长率分别高达 35.9%和 70.5%。
去年海底捞的翻台率为 5 次，比 2014 年增加了，但是同店销售却基本维持平衡，说明每桌消费的金额减少了。但另一方面，每位顾客在海底捞的单次消费从 94.5 元上升到了 97.7 元，唯一的解释是一两人一桌的顾客在海底捞消费的比例更高，它不再是曾经聚会才会去的地方。
虽然不便宜，但二线城市成了海底捞重要市场：它在二线城市开店数量最多，二线城市贡献的营收总额也最多，翻台率也最快。三线及以下城市增长也很快： 2017 年同店销售额增长速度达到 16.3%，超过一线城市。
新开的海底捞门店一般在 1~3 个月内能够实现首月盈亏平衡。
2015~2016 年，海底捞大多数餐厅能在 6~13 个月内将现金投资收回。相比之下，其他主要中餐品牌通常分别需要 3~6 个月及 15~20 个月内实现首月盈亏平衡及现金投资回报。
不仅是体量超过第二名中餐企业一倍，从年增长率、翻台率、每间餐厅年收入等指标来看，海底捞中餐行业其他主要竞争对手如外婆家、西贝莜面村、黄记煌和呷哺呷哺等都跟它有一定距离。
在火锅这个标准化的生意，海底捞靠服务找到了差异化
火锅在中餐里是最容易标准化的生意：它不需要大厨，流程和产品容易标准化——无论是底料还是净菜还是蘸料。相对于其他中餐正餐品类因为产品规范化标准化不足比较难上市，火锅更受资本市场青睐。
旗下品牌包括辉哥和小辉哥的龙辉餐饮近期传出打算借壳大庆乳业登录港股的消息；主要门店在低线城市的小尾羊是新三板上市的企业。这次的海底捞也不是第一个在港股上市的火锅餐饮企业：2008 年的小肥羊，2014 年的呷哺呷哺都是之前的例子。
海底捞在品牌创立之初就通过服务来差异化。24 年前开火锅店时，因为不懂厨艺又是餐饮外行，海底捞创始人张勇只能通过热情周到的服务留住顾客。他认为大多数客人分不出麻辣火锅店口味的差别，在地点、价钱和环境相似的情况下，餐厅服务才是火锅餐饮的重要决定因素。
1990 年代末 2000 年初，服务行业还没有完全从“给你脸色”的国营体制的服务水平走出来，海底捞帮拎包、等位送零食饮料，配有美甲擦鞋，就这样它从四川简阳开到西安和郑州，2004 年进入了北京。
这样细致周到的服务在一线城市的餐饮行业都是极其少见的，也让消费者自发地口碑传播海底捞。2011 年天涯论坛上的红帖《人类不可战胜的海底捞！！！！！那些关于海底捞的段子！！吃过的人来八八他》就是一个例子。
海底捞的员工有相对大的自由度，自主决定给顾客送什么菜，附加哪种服务，而不需要请示餐厅经理。招股书提到，餐厅的考核指标是“消费者满意度”和“员工努力程度”，而非门店财务指标，因为张勇觉得每家店的财务表现很大程度上跟选址相关。
内部晋升机会在初期也很多，目前海底捞的店长和不少高管都是从餐厅最低层的职位开始做起的。除此之外，海底捞在四川简阳建立了学校，给员工的子女教育辅助——这在行业内不多见。《哈佛商业评论》把海底捞称作“中国公司情感文化管理的佼佼者”。
服务周到、口碑好的背后是人力成本的投入。根据招股书，海底捞去年花了 31 亿元在 5 万名员工身上（其中 4.9 万名是餐厅员工）——这相当于人均年薪 6.12 万，高于呷哺呷哺人均 3.9 万元年的水平。不过，海底捞的平均工资比全聚德和唐宫的水平要低，后两种餐厅可能是厨师拉高了平均工资。
之后的扩张，海底捞靠的是供应链
人们提到海底捞最常称赞的是服务，但创始人张勇却说：“我们最强的地方其实是供应链。”这次上市的是海底捞的门店业务，如果没有 6 个关联公司（尤其是火锅底料和食材供应链）的独立运作，它可能也很难做成现在的规模。
海底捞关联的公司几乎涉及餐饮上游的所有链条——做火锅底料和蘸料加工的颐海国际（已经在港股上市）；涉及餐饮供应链——食品仓储、物流及销售的蜀海。蜀韵东方负责餐厅室内装修工程管理；红火台则涉及餐饮云技术，它还有做人力资源管理咨询的独立公司。之所以拆分业务，可能是因为在资本运作中采用这种策略，风险更分散一些。
在海底捞早期，它就在优化流程，为之后的规模化做准备。招股书中这样写：“创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商——尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力资讯等方面。”
2004 年之前，海底捞和其他大多数火锅店一样，自己在当地菜场采购食材，员工每天自己调制火锅锅底。因为发现菜品质量不能保证，2005 年，海底捞就在全国设立了四个物流中心，火锅汤底的工厂也在成都设立。
经营火锅底料颐海国际于 2016 年在港股上市。去年它收入达到 16.4 亿元人民币，净利润为 2.6 亿元——虽然规模比海底捞小，但是净利率和毛利率更高。2013~2017 年，它与海底捞的关联交易一直占总收入 55%左右。除此之外它的底料也在沃尔玛、家乐福等超市直接向消费者出售。最近颐海还做起了食品加工——自热小火锅（方便火锅）的产品。
蜀海在 2007 年开始独立于海底捞运作，虽然最大的“客户”依然是海底捞（去年海底捞向它采购了 26 亿人民币），来自海底捞以外的年收入也已达到 10 亿。它有物流中心 11 个基地、7 个食品加工中心、蔬菜种植基地和羊肉加工厂等。蜀海为 7-Eleven 便利店在北京供应净菜和半成品；也给大开沙界、麻辣诱惑、金鼎轩等餐厅提供供应链服务，还在研发菜品。
在达到一定规模之后，其实餐饮企比拼的就是供应链，即采购、处理和配送菜品原料。供应链几乎每个环节都涉及食品安全，原料品质也关系到餐饮出品是否稳定，做的好的话还能优化成本——体系内的公司间发生交易，价格要比和体系外的公司便宜。
在海底捞之后，其他体量较大的餐饮企业也开始涉足供应链和（半成品）食品加工。比如新辣道餐饮孵化的信良记，目前这家公司在研发小龙虾、酸菜鱼等标准化菜品，服务于避风塘、小南国等企业。呷哺呷哺、西贝莜面村也在布局供应链。饿了么和盒马这样的 O2O 公司也正在或计划为餐饮企业供应链做服务。
为了加速扩张，之前说过不上市的海底捞也不得不上市了
和大多数企业选择上市的原因一样，海底捞也是需要扩张而缺乏资金。
根据招股书，它计划上市后募集得的资金 60% 将用于开店，20% 的资金将被海底捞用开发新技术来提高餐厅运营效率（包括选址、厨房运营和存货的供应管理），15% 将用于偿还贷款。
海底捞打算在 2018 年增开 180~220 家店。它在国内新开一家门店资本投资约 800-1000 万元。加上翻新旧店铺和技术投资，2018 年海底捞的资本开支预计将达到 25 亿元。但是，仅凭现金和借贷海底捞难以获得这么大的资金——截止今年一季度末，海底捞账面资金为 5.18 亿元，银行授信未使用额度仅 2300 余万元，存在巨大的资金缺口。
它需要更快开店抢市场抢入口，尤其是在餐饮竞争激烈的一二线城市。
曾经海底捞试图用外卖获得更快增长，在饿了么、美团外卖出现之前做起了上门火锅。
海底捞 2017 年的外卖收入为 2.1 亿元，在它的百亿收入规模里非常之小。而且海底捞外卖的增长速度不但比外卖行业低了 10% 以上，也比整个公司的增长速度低了不少（30.8% VS 35.6%）。
海底捞很难依赖外卖的发展，为了增长它还是要开更多的店铺。
快速扩张不可避免会遇到管理问题
在资本的助力下，2018 年海底捞开店将达到前所未有的速度。一年开180~220 家店，相当于海底捞在现有 320 家店的基础上增加 60~70%，几乎是翻倍。招股书中，开店没有特别的侧重：一二线城市、三线及以下，以及海外市场它都有提及。
快速扩张可能会带来很多问题。去年 8 月《法制晚报》爆出的卫生问题——后厨用餐具通下水道、扫帚簸箕抹布与餐具一同清洗，其实反映出海底捞去年快速增店中的管理问题。
虽然海底捞迅速地反应和道歉，马上关店整改，并且在北京店增加后厨摄像头，邀请消费者监督，但是很难说类似的食品安全问题不再出现。海底捞每家店配备了 132 个餐厅员工，按 180 家新店的目标来算，它至少需要增添 2.37 万人手，要确保这样一大群员工都遵守食品安全的法律法规会更加困难。
扩张中的海底捞也面临着过去建立的“情感文化管理”变淡的问题。张勇也意识到了这一点。
他说：“我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长、文化素质低的员工多照顾一些。”
更加难以控制和琢磨的是消费者口味的变化
以小肥羊为代表的内蒙风味火锅曾经火遍中国。虽然这个品牌的没落和自身经营关系很大，但它带火的口味也确实不再受欢迎。
口味流行就是多变的，而变化到来时最成功的企业也难以对抗。每年打出无数广告的可口可乐、百事、麦当劳在更健康的流行下也不得不改造、重新包装自己。
在口味高度分散的中餐里，流行更是难以捉摸。目前规模最大的海底捞在整个中餐业的份额也只有 0.3%。
川式火锅依然是火锅中的最大品类，不过，多元化的口味也在兴起。我们曾报道过的潮汕牛肉火锅就是其中的一个例子，因为对健康新鲜食材的要求，潮汕牛肉锅成为了 2015 年底到 2016 年的一个爆款。
虽然潮汕牛肉火锅已经过了它最热的顶峰，但是它所代表的“鲜”味却成为了中国人偏爱的新口味。
根据美团点评以及中国烹饪协会的调查，2017 年消费者更喜欢“甜鲜”或“咸鲜”的口味，而麻辣首次被挤下最喜爱口味的榜首。这对主打川式火锅的海底捞来说是个不太好的信号。
与此同时，在北京上海，主打鲜味更清淡的猪肚鸡、椰子鸡火锅以及日式寿喜锅门店选择逐渐增多，一些同样采用直营、主打中高端市场（客单价在 100~200 元）的连锁企业比如捞王、椰庭椰子鸡以及椰子不语（属于山间堂集团）等在扩张。虽然这些火锅品牌的体量还比较小，一时威胁不到海底捞，但是可能会从原本选择海底捞的消费者中分流一部分人。
一线城市餐饮的竞争在变得前所未有的激烈。海底捞招股书上的数据也能说明这个问题。虽然海底捞在一线城市单店日均收入比二线城市更高（15.21 万元 vs 14.71 万元），但从同店（开业 300 天以上的“老店”）的单店收入来看，一线城市的海底捞“老店”（15.44 万元）收入比二线低（15.62 万元）。这表明，海底捞的店能在二线城市随着时间的增长站稳脚跟，影响力和竞争力相对较强，但在一线城市这种效应并不明显。
考虑到消费者口味在变得多元化，以及“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的策略，不少中型和大型的餐饮公司都在进行多品牌的尝试。外婆家推出了炉鱼、锅小二、UNCLE 5 等 16 个品牌；呷哺呷哺在 2016 年推出湊湊——人均消费 150 元左右的台式火锅店。湊湊会在店门口设立卖奶茶的档口，从“不打扰客户”的服务口号你也能看出它对标的是谁。
海底捞的多品牌尝试都在它公司主体之外。通过它的（非直接）关联企业优鼎优，经营着冒菜。优鼎优的实际控制人张硕轶为张勇的弟弟，这家公司和蜀海、颐海、蜀韵东方直接发生交易，海底捞还为优鼎优垫付过款项。
但是优鼎优的业绩一直不好。2015、2016 年连年亏损了三百多万元。虽然 2017 年扭亏，不过在收入超过 1.09 亿元人民币的情况下，净利润才 22 万元。U 鼎冒菜在主要市场北京关闭了 7 家店，在上海也只留下了 2 家店。
之后海底捞做了一系列投资和并购。2017 年，优鼎优投资了快餐品牌海盗虾饭和麻辣烫品牌许小树（具体数额未披露）。它还收购了上海渊古餐饮管理有限公司 （旗下品牌有彩泥云南菜、云南云彩泥、滇游记和苍洱小镇等品牌）25% 的股权，花费了近一千万。
在上市后的发展计划里，海底捞最后还是选择了开新店，在更多城市更密集地复制一个已经成功的模式。而这也意味着它在口味变化时会承担更多风险。
制图：吴羚玮
图片来自 Visualhunt、海底捞、呷哺呷哺、捞王等
