从盒马鲜生到超级物种，再到7Fresh、苏鲜生等，餐饮似乎成为了新零售的标配。随着阿里95亿收购饿了么，餐饮在新零售领域中的地位再次被凸显。
与此同时，这个古老行业的传统玩家们也在不断地调整自己，以适应新的发展形式。从前端的无人餐厅到后端的供应链整合，如今的餐饮业可谓是百花齐放，各方势力都在尝试着新的模式，试图抓住新零售的机遇。
诞生于1987年的小南国是上海餐饮界的代表之一。30年来，小南国从4张桌子起家到今天拥有121家门店（截止到17年底）的上市公司，他们是如何在竞争激烈的餐饮行业脱颖而出的？3月30日，笔者有幸拜访了小南国位于上海宝地广场的门店，听取了国际天食产品研发总监朱晓琴女士的分享。
成本高涨阻碍企业成长
在朱晓琴看来，过高的租金和人工成本是制约企和行业发展的关键因素。厨房人员难以招募限制了餐饮企业做大做强。此言非虚，据笔者了解到，房租、人工、原材料等成本的持续上升挤压了整个行业的利润空间。餐饮业的净利润率从2003年左右的18%-22%，下降到当前的8%。行业整体的员工录用与离职人数的比例接近3：2，即使是餐饮五百强门店的员工录用与离职人数的比例也高达13：10。
面对困境，小南国转变了思路。他们陆续关闭了自己的工厂，转而寻找外部供应商合作。传统上，很多菜都是在中央厨房完成许多加工后（如宰杀、清理）再送到餐厅的，而小南国将这一步骤发挥到了极致。他们进过来的菜很多都已经是成品，餐厅只需要做最后的复原工作（加热、装盘等），甚至连米饭都是现成的速冻米饭进店后加热就上桌。
小南国会根据供应商的产能、资质等条件选择供应商。同时，双方需要互相信任、互相包容，愿意共同成长。据朱晓琴介绍，公司目前共有4-5家供应商，他们70%的产能都提供给小南国。
标准化产品瘦身供应链
可以说，小南国目前只负责品牌经营和产品研发，具体的生产全部交由供应商完成。供应商将成品送至小南国的配送中心，再由配送中心发货至各个门店。这种OEM模式的根本目的是为了标准化产品，进而为供应链瘦身。
小南国宝地广场店的月销售额大约400-500万。一个同等规模的传统餐厅，其后厨面积大概占整个营业面积的30%，厨房员工一般在55人左右。而小南国通过大量使用OEM产品，餐厅省去了加工环节，厨房的面积下降了18%，人员缩减50%。小南国目前的标注化产品比例已经达到了95%，这在中餐业中处于非常领先的位置。
从财报中我们也可以看出这种变化。小南国对供应链的改造始于2015年，在2016年基本完成。而其总员工人数（包含了门店员工和职能部门员工）也恰恰从2015年开始下降，从2015年的5302人下降到去年的2957人。
来源：DonG整理公司历年财报
2016、2017年的员工人数降幅相当大，分别为25.8%和24.8%。2016年除了供应链改造以外，还受到了门店关闭的影响，那年餐厅数量从139家下降到127家。2017年门店净关闭仅6家，但总员工人数却减少了近1000人，从3933人下降到2957人，这显然是收到供应链改造的影响。此外，单位餐厅员工人数的降幅也很明显，从2012年的72人下降到2017年的24人，降幅67%。
员工人数的减少也带动了劳动力成本的下降。据国际天食财报，劳动力成本指的是与餐厅、中央厨房及中央仓库有关的人力成本。但在2017年，随着供应链改造的完成，小南国其实已经没有中央厨房了。
来源：DonG整理公司历年财报
从上图可以看到，小南国的劳动力成本在2013年和2015年有两个较为明显的变化。2013年，由于受到宏观经济增长放缓的影响，可比餐厅销售额下滑，当年营收增长仅仅为4%，导致劳动力成本的营收占比提升了4个百分比，达到了23.8%。而在2015年，由于并购了百佳香港，那年劳动力成本绝对值虽然上涨较快，增幅达到26.8%，但营收占比并没有太大变化，仅仅从24.2%上升到25.1%。
2015年以后，随着餐厅数量的减少，以及供应链改造所带来的人效提升，劳动力成本的绝对值和营收占比均开始下滑。成本额由2015年的5.1亿元下降到2017年的4.5亿元，营收占比从25.1%下滑到23.4%。
OEM模式潜在问题
对于餐厅来说，如果店内的菜品今天一个价，明天另一个价；或者今天一个口味，明天变成另一个口味；再或者今天有货，明天断货，这显然不可能维持食客粘性。所以，餐饮的竞争本质是供应链能力的竞争，即以稳定的价格和质量（口感）持续不断地提供产品的能力。
就餐饮连锁品牌而言，如何在多地多店的情况下维持口味的一致性是一个难点。标准化的烹饪技术和制作流程是主要的解决方案。由于“厨艺”难以标准化，所以想要做大的餐饮业往往需要“去厨师化”，类似麦当劳、肯德基等西式快餐企业。
从这个角度看，小南国通过OEM模式，将材料选择、加工、烹饪等多个环节外包给供应商提升了标准化的程度。以春卷为例，小南国对每个春卷的长度和重量都有严格要求，尽力将菜品标准化。标准化的产品提升了原材料的使用效率，降低了库存，减少资金被占用。
不过，在笔者看来，这一模式也有不足的地方。
1.资金压力大，难以快速扩张
因为虽然通过标准化产品和流程，削减了后厨人员，做到了一定程度上的“去厨师化”，但小南国似乎还没有实现可以快速复制的状态。
以餐厅数量来看，过去3年，小南国门店数量一直处于负增长，从2015年的139家下降到2017年的121家。从业绩报告来看，今年似乎也没有大规模开店的计划。仅仅谈到了要开设至少12家“南小馆”（国际天食旗下另一品牌餐厅）；改造“上海小南国”品牌餐厅经营模式等。
我认为根本原因在于其对上游的标准较高，为此不得不加大对供应商的支持力度，但规模一旦扩大，恐怕难以为继。
可以从现金周期这一指标来观察。现金周期（或现金循环周期）=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数，反应的是企业从付款到收款所需要的时间，即现金使用效率。
来源：DonG整理公司历年财报
2015年以前，小南国的存货周转在34-45天；2015年以后，这一周期下降到一个月以内。另一方面，应付账款周期从2015年的64天下滑到2017年的41天。
朱晓琴谈到如何选择供应商时说：“合作对象首先要有包容心，想要和我们共同成长，想成就双方。因为我们在产品更新迭代的时候，调整频率非常的高，所有的产品一旦上线的话，它都是有个惯性，工厂愿意去承担，愿意陪着我们去共同成长”。
从这里看来，小南国很可能是通过缩短付款周期换取供应商的支持。而这么做换来的后果就是现金周期的延长。小南国的现金周期从2012年的-36天上升至2017年的-11天，虽然仍是负数（即可以在支付上游前，先收到下游的钱），但未来如果继续提高，扭负为正的话，那么恐怕就不得不使用自有资金了。
来源：国际天食2017年业绩公告
另一方面，截至到2017年底，小南国的流动比率为1.3，（2016年甚至为0.9，流动比率低于1表面企业或面临短期债务无力偿还的压力），现金3.05亿，占总资产比例18%，流动负债5.5亿，其中计息银行贷款3.5亿，高于现金储备。一系列数据都表面，小南国的自有资金并不充足，如果要扩张的话，可能需要借助外部资金。
截至到2017年底，国际天食的资产负债率为44.5%，计息银行贷款占总资产的比例为21.5%。另一方面，截至到2017年6月30日，实际控制人王慧敏持股比例达到42.72%（通过Value Boost Limited持有35.19%，自己直接持有7.53%）。从这个角度看，我认为实际控制人的控股比例较高，未来股权融资将会是国际天食可能的融资手段。
来源：同花顺
2.多品牌战略或与OEM供应链难以协调
2013年，伴随着中央反腐工作的推进，中国餐饮行业的增速9%，创下22年来新低，中高端餐饮在部分城市更是出现断崖式下滑。在此背景下，小南国开启了自己的多品牌战略，试图切入不同的细分市场以分散风险。
截至到2017年12月，除了上海小南国（主品牌）、慧公馆（高端中餐）、南小馆（中端中餐）这3个自有品牌外，他们还拥有包括俺的（日式西餐）、Wolfgang Puck（美式西餐）、The BOATHOUSE（美式主题餐厅）、百佳香港旗下咖啡店等多个品牌。
复杂度是供应链的大敌。一个品牌、一件产品、一种原材料、一个客户、一个供应商的供应链是最简单也是最高效的。反过来，对市场划分越细腻，品牌越多，导入的供应商自然就更多，要想让每一个供应商都可以保质保量的完成既定任务，难度可想而知。这也正是小南国所面临的挑战。
当品牌数量增加时，如果每一个品牌都有独立的供应链，这就分散了采购量，降低了面对供应商的话语权。同时，内部部门越多，沟通成本越高，降低公司灵活性，也影响了公司在库存、资金、人力方面的利用率。
笔者了解到，小南国在过去几年，围绕供应链展开了一系列布局。
2014年12月，小南国携手中国酒店协会、中国烹饪协会、浙江向阳渔港集团及新加坡第一家集团，共同发起投资创建了目前国内规模最大的B2B采购电商平台—众美联，试图解决餐饮行业长期以来的信息不畅、食品安全及规模化采购受阻等难题。
2016年6月，他们以5.49亿元收购窝窝9.82%股份，窝窝主做B2B餐饮服务，包括联合采购、物流配送、供应链融资及供应链整体管理。小南国希望以此开发有食材品牌，并且借助窝窝的渠道、供应商和客户资源，拓展B2C、B2B及门店、商场、超市等销售能力。
这些举措的效果到底如何，还需要时间的观察。但是OEM模式的采用就是为了实现产品标准化，而标准化的目的恰恰是为了降低供应链的复杂度。因此，前端多品牌战略和后端的OEM供应链模式貌似难以协调，标准化的产品显然无法应对多个品牌的需求，但如果增加供应链数量（比如每个品牌都有独立的供应链），那么又会令供应链复杂度上升，如何在两者间平衡，是小南国不得不面对的问题。
3.独家口味或难以保障
如果独家口味可以被竞争对手轻易抄袭，那么面对蜂拥而至竞争对手时，企业恐怕难有胜算。小南国将生产环节外包给了供应商，这导致他们的竞争对手不仅仅是来自于其他餐饮企业，还包括了自己的上游。由于合作伙伴可以做出口味完全一样的菜，如何降低他们向下游拓展的意图，让他们甘愿一直担当幕后英雄，成为了小南国必须重视的问题。
简单来说，小南国这种OEM模式削减了厨房面积，优化了人员结构。但也提升了对供应商的依赖，不得不加大对上游的支持力度，以换取对方合作，最终恶化了现金周期循环。在现金储备并不宽松的情况下，这中模式限制了他们大规模扩张。同时，身后的合作伙伴掌握了他们餐品制作的秘方，如何让友谊的小船持续前进，是另一他们必须要面对的问题。
当然，任何模式都有优缺点，有能力在两者间掌握平衡的企业往往会最终胜出。小南国在过去两年大刀阔斧地改造了自己的供应链，这种勇气值得所以人的肯定。此外，笔者了解到，小南国转型的下一阶段可能会是门店改造，他们和口碑合作的第一家智慧门店预计会在5、6月开业。让我们拭目以待！
