海底捞联合创始人：你的目标是你的，员工的是员工的，谁跟你一致？
麦当劳、海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德、巴奴、九毛九、船井、麦德龙、联合利华……4月9日~10日，连续两天的CCFA新消费论坛-2018中国连锁餐饮峰会上，干货满满。
其中备受餐饮人关注的，是海底捞联合创始人、董事施永宏，他分享了海底捞的“变与不变”，快看现场实录！
▶ 嘉宾 四川海底捞餐饮股份有限公司联合创始人/董事 施永宏
别人看到做餐饮的，都是推杯换盏，谁了解回到家里那种焦虑？一两点发朋友圈还在点赞的都是餐饮人。
餐饮人为什么焦虑？因为要生存。
而焦虑的根源，是市场在发生变化。
其中，消费者需求变化、口味变化是最根本的。消费者对口味的选择越来越怪，麻辣、酸甜、咸鲜的，还有怪味的，还真有很多人喜欢，特别是年轻人。
影响消费者就餐选择的因素也很多，比如口味、服务、环境、距离等。与此同时，商业模式发生了变化。以前是纯堂食，现在出现了纯外卖，以及餐饮+零售。
那么，海底捞变了什么？
我们不做正宗，我们做好吃
我们一直跟着消费者的变化而变化。 永远围绕着消费者的需求调整各种政策、战略，包括口味。成都人会说海底捞的火锅一点都不正宗，但是我在北京看到北京人喜欢吃、上海看到上海人喜欢吃就行。
我们不做正宗，我们做好吃。 正宗和好吃是不一样的。
对于消费者来说，正宗是指的他从小喜欢吃的东西，我们的正宗并不是他的正宗。
最初开到西安，消费者说麻得喘不过气，我们就把麻去掉；北京的消费者说“你们那么油”，我们就把油减少；到了云贵，我们要增加酸；到了新加坡、美国，我们就增加咖喱风味，迎合当地消费者口味。
我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者，不同区域采取不同的策略。
部门推诿内耗，可比牛肉贵多了
从1994年到现在，24年的发展，海底捞的组织架构从最开始就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职，早上是财务、采购，晚上就是服务员、上菜员。
在企业发展的起步阶段，部门和门店之间会形成一种合力，但随着规模越来越大，合力就变成了分力，导致失去市场的机会。门店抽调出员工组建职能部门，可随着规模扩大，职能部门的工作变得乏味、单调，这些部门就变成温水煮青蛙，没有活力。
其实在企业的人力成本中，最不可忽略的是管理成本。来自组织间的内耗，各部门之间责任推诿，相互埋怨，是造成成本上涨非常重要的因素。
我记得，在组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？
其实就是一块牛肉，哪怕扔了，损失的只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。
所以，这是我们要进行组织变革的决心。
人资不认识要提拔的员工，怎么审批？
海底捞最开始企业小的时候什么部门都没有，到了慢慢发展，从门店抽调员工组建了财务部、人事部、工程部等等各种部门。
门店员工到职能部门之后，有发展瓶颈。就那么几个人，往上走是不可能的，最后导致一个恶果：大家是凭资历而不是能力。以前大堂经理要人力资源部审批，你坐在办公室都不知道提拔的是谁，你还审批？
2012年第一次提出的口号是“职能部门从管控变服务”，不是去控制运营部门而是去为业务部门、运营部门服务，绩效由服务对象来评价。
后来人力资源就独立为公司，不仅为海底捞还为同行提供服务，把职能部门从成本中心变成了利润中心，为整个集团运营部门甩掉了沉重的包袱。而且，这个部门员工收益比以前高，更有动力去发展。
当年改革后，整个人力资源部门的人从134个到70个。但以前一年的招聘量是两三万人，今年微海咨询的招聘量是十万人。
财务也是，成立了海晟通咨询公司；工程部做成了“蜀韵东方”，是一个工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料，做成了颐海，独立出来在香港上市，现在市值大概120亿港币；信息部也是，我们跟用友成立了“红火台”，专门做餐饮技术信息的研发，也对外开放。
员工的目标和你的目标，不可能一致
市场变了，消费需求变了，管理也要发生变化。
如何吸引更多的年轻客群？我们要发现公司每一个人的潜力，要找到最小作战单位，让他为自己而战，而不是为企业而战。
以前我们提的口号是，让员工的目标和企业的目标达成一致。我们在管理上定了各种流程制度，大家一起往前跑，说实在的，谁跟你一致？
员工是员工的目标，你是你的，永远不可能一致的。 所以我们要思考，如何达成员工的目标。整个管理就发生了变化。
我们从1994年到现在，管理的制度从无到有，从简到繁。出一个事情就出个制度，结果制度太多，管理成本大，员工理解也会有问题。
所以现在开始砍，把所有繁琐的制度往下砍，要回到简的阶段。如果各位正好在简到繁的阶段希望大家打住，因为你最后还是要回归到简，用简就可以了。
因为“计件”，成本没变，员工涨薪30%
餐饮行业文化程度低，收入低，招人难，所以薪酬一定要变化。
但涨工资我们又受不了（我们的人力成本是营业额的27.5%）。不想增加人力成本，又想提高员工的待遇，怎么办？后来我们就做计件工资。
我去西安试点的第一家店，有108张桌子，每天要做660桌。我问人不够用？店长说不够，上菜窗口有菜没人传，当时传菜组平时是6个人，周末8个（加两个钟点工）。
后来实行计件后，我说从今天起端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜。
实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司整个支出没变，但员工平均收入增长30%。
以前，公司在北京有两个车，两个司机，工资是5000块钱，所有的油费、过路费公司出。司机的工作量是不饱和的，就是几个高管偶尔用一下。
后来就把车给司机，公司谁用车谁给钱，他没事的时候可以去跑滴滴，所有的费用都由他出，司机试一下了这个模式就不想换回去了。现在车的卫生干干净净，也不出事故了，这就是新的变化带来的。
管理者不懂岗位，岗位标准让员工定
员工岗位标准和评价怎么定？谁来定？
管理者不够懂岗位，海底捞的岗位职责是岗位上的员工来定的 。
有人会担心员工自己定标准会定得很宽松，我们是这样的：
做一件事的时间，员工写了5分钟。我跟他说2分钟行不行？员工说那不行，得4分钟。我说，那3分钟行不行？员工说行。标准就这样定出来了。后来这个员工跟我说，其实2分钟也可以。
这里有一个原则，你要让员工自己写、自己定。而且你让哪个人写很重要，我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的，而不是普通人。
员工对企业的忠诚度，是一个伪说法
没有谁对谁忠诚，只有谁对谁尊重。你尊重我我就尊重你，其实人性就是这样的。
不是谁忠诚于谁，是尊重，我们要给予对方足够的尊重。尊重不是放纵，这是第一点。
第二，我们当年的高收入并不是体现在工资上。海底捞最早那批人，我一个月五十块钱，员工也是五十块钱，慢慢涨到六十、七十、八十。
但是主要收入差别来源于哪里？那个时候我们就敢给奖励：
只要客人表扬一次就给他五块钱，一次奖工资的十分之一了。每天早上开会：昨天晚上某某某被表扬两次，奖十块钱，某某某被表扬三次，奖十五块钱。
这个零星的表扬非常有效，这个表扬能给员工带来比工资还多的奖金，是收入的主要来源。但是没有得到表扬的，他的工资是和其他企业是一样的，当时其他企业也是五十块钱一个月。
企业小的时候，怎么“亲情化”？
在企业比较小的时候，亲情化工作会相对重要一些，因为没有钱，只能靠情怀。
我们当时规模小的时候是这么做的：
1． 安排些“不花钱”的活动。
员工一有空闲的时候，我会带着员工去公园逛一逛，买当时一毛钱一袋的瓜子，进公园我们要从湖边溜进去，因为门票五块钱，那么贵。
我带员工最奢侈的就是照相。那个时候柯达胶卷21块钱，富士胶卷20块钱，只能照36张，要买好几卷胶卷。这还不是大头，大头的支出是洗照片，多少合影啊！十个人合影就洗十个，五个人就要洗五个，这是我们最大的一个支出。
2. 我们要给员工过生日，因为店小，我能够做到这些。
3. 因为店比较小，员工来自于附近的农村，那我可以做家访，做家访不用花多少钱，我提的最贵重的伴手礼就是南方黑芝麻糊，所以我们做了很多这种亲情化工作。
在企业小的时候这些相对来说重要，但是也不是最重要的。员工其实最看重的是在企业之中是不是公平，所以我们一定要做到管理上相对公平。
相对公平在哪？就是表扬了要奖励，一个苹果、一瓶洗发水都行，别只说。
