员工不是管出来的，是理出来的。
回想起半年前每个月的 15 号，马莲说犹如一场噩梦，因为每到这一天，她总会收到同样的消息：离职、离职、离职。
因为跟深圳总部隔着很远，Lady7 武汉店无论在人员管理、培训还是制度落地方面都有存在断层，尤其从 2017 年 3 月份开始，15 天工资不要走人的、25 天工资不要走人的，后厨集体离职的，几乎在人员方面遇到最棘手的问题，这家店几乎全遇到了，并且是接连发生。每天都在留人、找人、补人，生意还怎么做？公司还怎么发展？这让总部很焦躁。
2017 年 6 月份，马莲被总部派去了武汉店，走时领导给她甩下一句话：如果这家店改不好，你也别回来了。带着几个深圳的小伙伴，一个 90 后的店长，就这样开始了自己的“救火支援”。
可真实情况比她想象的还要严重一百倍。武汉店的小伙伴跟深圳完全不同，见人冷着脸，不愿开口说话，每个人都散发着拒人于千里之外的气息，作为一个“外人”，她感觉连融入都很难，更别提什么改变了——他们并不想听令于这名陌生的 90 后。
不过也就是这股 90 后的“不服气”让她撑了下来。不服气被孤立，不服气特立独行，不服气无能为力。越是困难，她越想试试，自己究竟能为这家店带来多大改变。也正是这时，她记起深圳之前领导的另外一句话——“先人后事”。无论要做什么，从人开始。
在对小伙伴平日的观察中，马莲还真发现了蛛丝马迹。员工经常性下夜班后不睡觉，第二天打不起精神，这让她觉得不对劲。
勺子课堂的陈坤龙老师说，员工离职的原因无非有三点：排班不合理、福利待遇不够好、与上级关系不融洽 。这不仅完全印证了 Lady7 武汉店的现状，也让马莲把员工离职的来龙去脉想的更透，排班不合理不仅会影响员工的工作状态，还会直接影响跟上下级的关系，真是一颗老鼠屎坏了一锅汤。
在 Lady7 其他门店，正餐早午晚班次分配应该是，1：1：2 ，虽然晚上 9 点之后客人不多，但收拾东西、准备第二天要用的东西却也很费人力，但武汉店却只给晚班安排的最少。仅仅因为人员分配不合理这一个问题，连续性加班、工作任务量大的问题就很影响情绪了，更让员工接受不了的是，自己好不容易把活干完了，最后的辛苦却没被统计上，店长不仅会完全忽略掉自己的劳动成果，排班表的安排也只有他一个人说了算，“存在感”？不存在的。
再回过头看，员工下夜班后为啥总熬夜？因为他们对第二天的工作没信心，既然得不到肯定，干脆就不付出。勺子课堂陈坤龙老师在《超级店长提升营——教练与辅导课》中提到：要管事理人，但武汉店犯得最大的毛病就是搞反了。 人都还没有理顺，就忙着安排员工做一大堆不愿意做的事，员工的反抗心态就会出现。
“管事理人、先人后事”，其实这两个观点无非都在传递同一个信息，把员工当人看。如果能把这个当成先决条件，那么安在任何事情上，都能充满人情味儿，比如那张非常流程化的排班表。
让员工愿意在店里留下来，她做了这样几件事：
改善工作流程和制度
1、均匀分配上班时间，保证合理工时。
2、所有排班表必须经审核后贴出，保证灵活性和员工话语权。
3、员工排班表必须登记，专门设定排班岗位，提前一个月统计好下个月的排班、休息情况，并对上个月的排班做好统计。保证员工劳动成果得到尊重，也保证休息日。
4、把预估营业额、预估工时写进排班表里。保证员工每天清晰自己的目标，也保证店长对目标任务的一目了然。
新制定的排班表已经把营业额写在里面（点击看大图）
很多时候，公平并不绝对存在，但如果你愿意为员工制造一点点公平，他们便愿意为你回馈更多。
可只有公平就能留住员工吗？它或许只能解决不反感的问题，还达不到所谓的“士气”。或许提高士气，还需要精确到每个人。对这块，马莲做了个特别有趣的人物设定，团队里面的成员性格跟《西游记》里面的师徒四人不是很像吗？有人能力好，有人态度好，有人人缘好。如果能针对不同性格的人去分配和安排岗位，是不是能让他们的目标感更强？于是在人员安排上，她又进了一步。
你的团队是否也有这四种性格？
让不同性格、不同能力的人分工合作
1、不合适既定岗位的员工进行调岗；
2、对不同岗位进行更细致的工作划分；
职责更明确
3、做好人员搭配。比如新老员工搭配、男女搭配、老少搭配等。
4、建立小组 pk 制。
把合适的人放到合适的岗位上，既是让每个人清晰自己的目标，在足够专业的前提下发挥到更优。同时，也是减轻店长负担，店长可以从全权负责的角色转变为协作者，可以做更有价值的事情，保证门店的高效运作。
有了合理的排班、合适的岗位，让员工能够踏实干活就只剩下最重要的一点：永远让他有学不完的东西，即更专业的职业技能、更丰富的知识、更积极的处事方式，这样员工才会不被小恩小惠迷惑，才会对企业保持“踮踮脚”的仰望。而想要实现这点，唯有比员工永远更快一步。但之前，Lady7 武汉店的员工却对马莲说：“从没培训过”。
让他学到更多
在员工发展方面，马莲主要做了两件事：
固定的培 训 与 训练 。像深圳店一样，这家店也开始了每个月固定两次的培训，必要时还会现场实操。总部还特意安排了神秘顾客不定期暗访，以检测门店的出品标准和服务标准。
充分授 权 。让员得到更多的锻炼机会和学习机会，比如放手让一线员工自己处理客诉，让他们每天在群内发放福利。把这些以前主管攥在手里的事情传递下去，但要从“授权不授责”开始。
为了保证培训的落地效果，马莲从这家店选了一个更能胜任工作的新店长，以此让标准化延续。我问马莲，现在每个月还会“做噩梦”吗？她笑笑说不会了，从 7 月份到现在接近半年的时间，店里人员数几乎无变动，整个店的气场也活跃多了。关键是，营业额也随着员工状态的调整而不断往上涨，她可以安心向总部交差了。
美国心理学家艾伯特·赫拉别恩说：信息交流的效果= 7% 的语言+ 38% 的语调语速+ 55% 的表情和动作。有时候，一件事情的成败与否，或许跟内容本身关系也没那么大，尤其对人，它的学问，还在于沟通里面的“沟”字上。
