从1994年创立至今，海底捞成为中国本土第一家跃上百亿规模的餐饮企业，并成功打入海外市场，而这一切都得益于其自身持续不断的进化。
今天，就来揭秘海底捞内部是如何实践创新的。
1 海底捞快速扩张背后的用人危机
创新和改革从来没有一帆风顺的。几天前在“2018中国餐饮创新年会"上，海底捞副总、创新中心总监邵志东分享了海底捞的创新故事。
企业发展到一定规模，都会产生“大企业病”。海底捞同样如此，在邵志东接管人力资源部时，整个海底捞出现了严重的“三多一少”的现象， 部门多、人员多、费用多，效率却在逐渐降低。
“职能部门逐渐膨胀，管理阶层逐渐膨胀，甚至职能部门或者非业务人员的占比极高。” 邵志东说。
组织变革从人力资源部开始。2014年，负责海底捞大学的邵志东接管人力资源部。他回忆，当时海底捞招聘一个新员工的平均成本是1800元，为什么？因为招聘实在太难了。
2 海底捞组织创新“三部曲”
第一阶段：建立“蓄水池”，先养人
为了解决招聘难的问题，海底捞想了一招叫“蓄水池”，也就是把人招过来“放进池子里先养着”，等门店要人的时候再放过去 。“鼎盛的时候，一个月蓄水池人员一千人。”邵志东回忆。
通过“蓄水池”，招聘难的问题解决了，但是新的问题又出现了。“蓄水池”的人属于哪儿？蓄水池的费用归谁？人员归属不清，责任和成本归属不明。
“一个人平均要在‘蓄水池’待60多天，算下来人一个人的成本远不止以前的1800元。”邵志东说。
第二阶段：权力下放，由门店进行核算
邵志东接手后第一件事就是下分责任，把“蓄水池”的人划分到各个片区的人力资源部，并且进行考核和评比，以压缩蓄水时间。两个月之后，招聘成本降到了人均1500元。
1500，仍然是笔不小的开支。怎么样进一步压缩成本呢？
有一次邵志东和当时昆明（海底捞当时在昆明只有一家店）人力资源部的一位工作人员聊天。工作人员提出，昆明店要开业了，设立大教室（招聘培训场所）的费用太贵，他觉得不需要。可以把培训搬到店里面去，而且招聘在店里也很好，能够让新员工在面试的时候感受店里的氛围。邵志东听完觉得很有道理。
就这样，邵志东开始推行“内部核算”。核算下放到每一个片区，各片区之间相互独立，招一个人多少钱与门店进行核算。 不久，人均招聘成本进一步下降到了1200元。
第三阶段：把人资部门独立成公司
成本降到1200元时，邵志东发觉，从基层开始的改革已经难以进一步压缩成本。因为，发展了20多年的海底捞，人力资源部人员众多，中间层级众多，从专员、主管、人力经理、高级经理、片区经理、总部的总管经理，众多的层级不仅影响效率，也造成招聘成本始终居高不下。
如果不把这些层级打掉，招聘成本降不下来。如果打掉，阻力又相当之大，人力资源部的一些员工，甚至比邵志东进海底捞还要早。
一次上海之行让邵志东产生了把招聘工作独立成公司的想法。“市场规则是最有效的，内部管理永远是越做越庞大。靠内部想办法是不行了，把它独立成公司才有效。”
2016年的12月份，邵志东下定了决心。一天，他把所有片区人力资源部的人事经理召集到一起开会，商讨成立一家公司单独做餐饮招聘的方案。
当邵志东把想法提出来的时候，12个人事经理中有6个当场就表示要离开。不仅如此，不久后深圳片区的7个人全部都离开不干了。
甚至，有人打电话告诉邵志东，“我在海底捞待了10年，以前在门店干活很辛苦、很累，我调到人事部，就是想过一个朝九晚五的生活，我就想轻轻松松的，结果你独立了，我不知道怎么去了，我要投诉你，我要到张大哥那儿投诉你。”
邵志东感受到了前所未有的压力。
不过，当天晚上接到的另一个电话，坚定了邵志东的想法。“一位员工在电话里对我说，邵老师，我想进创客经理，我在人事部待了5年了一直等这个机会，一直想要这个平台，我想创业，我想去新的公司。”
创新的效果是显著的，招聘工作独立出来，成立了威海招聘，招聘成本从人均1200元，变成了600元，节省了一半的费用！
“当时压力真的很大，所以，我觉得一般的组织创新会一不小心搞垮、搞死人。 ”邵志东说，一个人变600，那一个月招3000人呢，能省多少？所以，他认为组织创新是最重要的。
3 小结
除了组织创新，海底捞在业务创新和制度创新上，也一直不停在进化。
比如，曾经，海底捞的制度有200多个，分A、B、C类，后来把C类删掉了，员工还是记不住。后来把B类也删掉，最后只留下A类20个，所有的管理者能倒背如流。
“我们的制度创新很简单，改一个错别字，20元，改一句话，300元，改一个制度3000元。”邵志东说，改了一段时间之后，基本上就没有再改。“制度的创新不是员工的创新，是组织者的创新 。”
在分享的最后，邵志东不无感慨的说，创新是一座金矿，创新也是一个巨大的坑。想要真正做到创新，一定要想好战略、业务、流程。 创新工作的每一个点都是系统工程，绝对需要我们一条线、一个系统的去开展工作。
