人均79顾客不买账？换个广告语就让顾客觉得超值；
自助餐毛利太低？增加饱腹感产品线比重，利润增加10%；
“小而美”单品店流行，不走单品店就没活路么？
江苏无锡一家连锁自助餐品牌，客单价79元一位，第一家店起步的时候，门店月租金仅仅1万7，开业四个月来，每个月基本都能做到50万左右的营业额，然而月底一算却不赚钱。
当老板联系到我的时候，我第一直觉是要嘛采购有问题，要嘛管理成本太高，或者浪费太大。
然而，老板回答，自己做厨师出身，干了好多年餐饮了，采购，品控，管理，各方面都是自己亲自抓，应该都没有问题，但就是没利润。
这一下子激起了我的好奇心了。一个月做50万都没利润，你这老司机这餐饮怎么干的。于是飞了一趟江苏。
问题：毛利低，品牌定位不清晰
整体梳理一遍，提取了门店几个月来所有的供销数据，也确实没有什么漏洞。整个门店，厨房出品，管理的也确实不错。
问题出在哪呢？
毛利太低，只有不到40%
老板说自己知道毛利不高，但是一降品质，业绩立马下滑。自己厨师出身，也知道靠降低品质不是办法，于是赶紧提升品质。可一升品质就没有一点利润。
这个局怎么破，本质问题出在哪？
定位不清晰，没有突出优势，缺乏价值感
我们从消费者的角度和品类角度，以及自身定位的角度来分析一下，就很容易洞察到问题的本质。
品牌名：我们欢聚吧
品类名：自助火锅+烧烤
广告语：我们卖的不是海鲜，是火锅+烧烤。
老司机一看就知道问题出在哪了——定位。
品牌名又长又low，消费者记不住，也不会传播。
自助火锅+烧烤，这个品类在消费者认知里，天然没有价值感，瞟一眼就是五六十块钱的东西。
你卖79元一位，能做到这50万的业绩，完全是靠用海鲜等食材品质去堆出来的，也就是让每一个来吃过的顾客都占到便宜了。靠的是性价比，做的都是占便宜的回头客。品质一降，便宜没的占了，业绩就立马下滑。
也就是品牌当家的产品其实是海鲜，但却对消费者传达的是，我们卖的不是海鲜，是自助火锅+烧烤。而自助火锅+烧烤这个品类命名，是撑不起79元的客单价，不符合消费者的心理账户。消费者花79元来吃你的自助火锅，就不如去吃小龙坎，巴奴了。
主帅无能，累死三军，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
解决：五招方案，毛利润增加10%
换品类名，换广告语要把自身优势转换成消费者的认知优势，从品牌长远的角度来看，需要换品牌名。
哪怕就叫海鲜自助，或者牛扒自助。你卖79元，听起来至少都觉得值了。因为消费者的认知中，大陆以外的产品价值感都高，比如天上飞的，海里游的，国外的披萨就应该比国内的煎饼更贵，国外的沙拉就比应该国内的凉拌菜更贵。
夹菜盘子换小，从细节抠利润
人的天性是自私和贪婪的。而自助餐这个品类放大了人性的欲望和贪婪。
消费者在夹菜的时候思维有惯性的，通常是先夹价值感高的产品，比如海鲜，再夹自己喜欢吃的。
假如一桌八个人，夹菜的时候是八个人同时出动，每个人两个盘子，有可能出现以下情况：八个人每人都夹了一盘满满的虾，蟹等价值感高的海鲜。
因为每个人夹菜的时候，心智里想的是我们有八个人，所以要多夹一点。然后就夹了一桌的海鲜。
最后，反正是自助餐，夹都已经夹了，一大桌的海鲜吃起来的时候，很多海鲜他们只是随便咬一口就吐，不会像在自己家里，吃自己花钱买的一样认认真真的吃干净每一只螃蟹。
因为吃的干净和吃的不干净，对于顾客来说是没有惩罚成本的。最后造就很多不必要的隐性浪费。并且海鲜等价值感的产品是吃不饱的，一个人都能吃几斤。
自助餐的特性是勤拿少夹，而盘子太大表面上看是方便了顾客，实际上大大增加了企业的隐形浪费成本。
其次，很多消费者是比较懒惰的，消费者夹菜的时候行为是有惯性的，就是尽量把盘子夹满一点，省的要再跑一趟。这种无意识的行为，最后会造成很多人本来打算是吃八分饱，夹都夹了，为了不被扣浪费的钱，就吃十二分饱。
换盘子可以降低隐形浪费，这种看起来无意识的细节，直接决定了利润，影响着企业自身的存亡。
调整产品结构，增加饱腹感和价值感
自助餐这个品类，本质上都是用二等的食材做出一等的品相，通过视觉上的丰盛感和美感，先饱消费者的眼福，再饱消费者口福，通过价格定位，来倒逼企业产品结构。通过客群基数人流量大来分摊运营成本，和采购成本。
本质上来说，自助餐这个品类还是一场商家和消费者人性欲望的心理博弈。
既要让消费者通过眼睛上到心理上，感觉超值和觉得占到便宜，实际上又要让他很容易就吃饱并且不能浪费。
也就是说产品结构里面道道很深。
自助餐的产品结构，通常来说可以分为：
以前的产品结构，可以归纳为30%的饱腹产品线，50%的常规产品线，20%的价值感产品线。也就是说是一个橄榄型的产品结构。都是实打实的货真价实，成本又高，而且整体看起来并没有什么高大上的海鲜。
而这家店的毛利低的还一个本质问题就是，门店的饱腹产品线太少，比如高热量产品，肉类产品线等偏少，每天接待几百个人，你总要让人家吃饱。
怎么样让这几百个人，又觉得值，又能吃饱，还要有合理的毛利？就靠怎么制定产品结构。
大概调整为40%的饱腹产品线，20%的常规产品线，40%的价值感产品线，也就是变成一个哑铃型的产品结构。比如增加一些小鲍鱼，鱼翅，海参等看起来价值感高，仪式感强，但其实成本不贵的产品线。价值感产品线品种要多，但需要限量更替。
调整人员分配，饱腹产品线都不能空
同时，还一个非常大的问题，就是加菜流程。
在我们市调的时候就发现，这家店用餐高峰的时候，饱腹产品线档口出不赢餐，比如寿司、糕点、油炸等档口经常都是空的，也就是准备工作没做齐。
或者说人力资源配比不协调，以至于高峰期，很多饱腹产品做不赢。这些细节问题属于管理上的惯性思维。
你一两百个品种，这些成本低、容易饱的产品少吃一百克，其他的产品就要多吃二百克，这些吃了容易饱的产品线供不上，顾客自然就要夹其他的菜了，这也是一个毛利低的本质原因。
解决方案是，调整加菜流程，就是客人再多，饱腹产品线都不能空，定岗定责，责任到人。
增加单品店舍弃的“宝贝”，打造差异化
当自助餐“品种多、几十块钱一位管饱”，这个核心优势已经不能成为年轻消费者选择自助餐的购买理由，自助餐还能提供一些其他小而美餐厅无法提供的价值吗？
能。
比如，以前中餐里有一些，十几斤一只的金牌烤乳猪，几十斤一只的烤全羊，七八斤一只的剁椒鱼头、海鱼。
但这些菜品在现在流行的单品店基本是吃不到的，因为小而美的餐厅单桌上客率在3.2个人左右，商业模式决定了他们不具备卖这些特色大菜的条件，必须放弃。
这些被减下的产品，都是因为小而美的商业模式而被迫舍弃的宝贝。
汽车可以共享，单车可以共享。那为什么菜不能共享？
我们只需要把这些宝贝捡起来重新打磨一下就可以。
一头金牌烤乳猪，一只烤全羊，在小而美的餐厅是法销售出去，但自助餐厅一天接待两三百人，我们挑出一些有特色有价值感的大菜用共享的模式。
明档现煎、现烤、现切，用分餐的形式呈现，这就是我们的爆品，就是我们的核心竞争力，就是我们的护城河。
这就给到一个消费者不选小而美，而选我们的差异化购买理由啊。
别人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，你要是能烤只骆驼出来。绝对轰动全城。
并且这些产品，存在以下几点优势：
1.差异点
所有的商场店街边店，看不到也吃不到这种几十斤的菜品，人无我有。
2.价值点
这种几十斤一盘的特色大菜，天然自带价值感。
3.记忆点
消费者很少看到这种菜品，有强烈的视觉冲击力，形成记忆点。
4.传播点
强烈的视觉冲突，将吸引消费者的求新求异的心理，将产生大面积的拍照转发朋友圈行为。
现在这家餐厅经过三个多月的产品研发和打磨，产品线已经逐渐成型，一经推出就引发哄抢，产品已基本得到市场的验证。
所以，做餐饮，光懂管理是不够，要懂经营，把以上五点执行下去，毛利润绝对增加10个百分点，并且一点都不影响客源。
总结：
小有小的美，大有大的美，有些传统美食需要人去提炼，去打磨，去传承，去用一种新的方式来呈现。但所谓创新并不是要去凭空造一个东西出来，最好的创新是微创新，我们叫，旧元素，新组合。
中国饮食文化博大精深，她应该百花齐放，如果所有的餐饮都做成像一个妈生出来的，都追求标准化，小而美，单品打天下，那是中国消费者的悲哀，也是餐饮行业的悲哀。
