有人说店长最重要的是提升营业额，
有人说店长首先要会管人，
还有人说店长要能发现问题解决问题……
真有管得住员工、带得动业绩、看得到问题的“万能”店长吗？
如果真有这样的完美店长，那到底应该如何培养？
青岛佰蒸鲜，在热爱海鲜的青岛吃货圈中鼎鼎大名，曾被授予“岛城必吃100”称号，是青岛大锅海鲜餐饮市场的知名品牌。拥有多家分店的餐饮企业如何建立起高效能的员工梯队，让1名店长发挥10人之力？
好店长不会只看营业额
作为佰蒸鲜的总经理，以前杨焱最头疼的就是店长一心只顾营业额，其他应做的工作都要杨焱自己来操心。
按理说，总经理应当负责管理各店长，而店长才是门店实际的“操盘手”。如果店长整天忙于计算今天赚了多少钱、明天哪位员工要请假排班表怎么调，反而要总经理替店长去计算人工、水电煤等变动成本，去管控收支平衡，职务倒挂，那么店长永远都无法对门店运营有整体性的把握。目前佰蒸鲜的每一位店长在杨焱的带领下，都学会了看财务损益表，计算门店各项运营成本 。例如，把每个月的水电煤费用、采购费用与上个月、上年同期作对比，从而发现问题进而改善。
营业额无疑是餐厅的生命线，但合理地控制成本也同样重要。过去，店长们的绩效是与门店营业额挂钩的，所以店长就只管营业额，把餐厅的各项损耗和流动成本当做理所当然；而现在则是利润左右店长的绩效考核 ，店长也就自然而然会“开源节流”，在提升营业额的同时，还力争减少开支与损耗。
让店长制定业务计划
身为总经理的杨焱决定放开权限，把更多的权力下放给门店店长，让店长们来制定每年度、每季度、每月度的业务计划。杨焱要求店长与运营总监规划出一整年的时间表与预算表。除了要实现一定的营业额外，各门店店长还要发现门店存在的问题。
实际上，一家运作良好的公司都离不开合理的业务计划。过去，佰蒸鲜用口碑做餐饮，只求对得起良心，却没有提前做好业务规划，导致资金与人员的调配不合理，很容易造成浪费，拉高运营成本。
以2018年度的业务计划为例，佰蒸鲜目前3家门店有着不同的需要改善的地方。1店开店时间久，需要更新软装与设备，提升就餐体验；开业不到一年的新门店需要在广告宣传上加大投入……店长不仅需要提出问题，还要针对问题提出改善方案与预算。比如30万的广告预算应该如何分配，能获得怎样的收益，这些都是店长要考虑的。
员工管理
随着管理理念的更新，越来越多的餐饮企业意识到：员工不能“管死”。佰蒸鲜也同样如此，因此过去对员工基本采取“散养”的模式来管理。
这样的人情管理在另一方面却又影响了管理效率，导致员工执行率低下、团队缺乏上进心等问题。可一旦公司推行员工守则来管理员工的话，又会立刻引起员工的反弹和抵触情绪，执行效果不佳。
而现在，杨焱在与各店店长梳理业务计划、分析运营现状后，重新制定了一套绩效考核制度，用各项表格来衡量门店运营状况，再把表格数据与员工绩效考核挂钩。当员工达到了表格上的基准线，就能获得相应的绩效奖励。这样一来，员工也不再有抵触情绪，反而还提高了工作积极性。
佰蒸鲜的员工每月工资在3500~5500左右，其中绩效工资占到了60%~65% 。薪酬的一大半都由绩效构成，极大地鼓舞了员工士气，切实建立起门店与员工的联系，让员工真正做到“以店为家”。
“不打没有准备的仗”，干餐饮也是一样。餐饮运营没有计划，就没有明确的目标，再怎么追求营业额也无法实现利润最大化。
