到新加坡，珍宝海鲜 (Jumbo Seafood)永远都是“游客必吃清单”上雷打不动的常客，而店内最有名的辣椒螃蟹 更是连新加坡旅游局都在为它“背书”的“国菜”。新加坡的每家珍宝餐厅永远都人声鼎沸，座无虚席……
盛产海鲜的新加坡为何偏偏把一道螃蟹菜肴推崇为国民菜肴，珍宝又是凭借什么做成新加坡民众心目中的海鲜NO.1？
今天，我们就跟随汉源第二届新加坡深度研修营，一起探寻这家企业真正的“珍宝”~
打造国民美食
在珍宝，人人必点的一道菜就是辣椒螃蟹。这道菜的独特口味，就在于将热炒于半厚状态的甜番茄和辣椒酱淋于新鲜螃蟹上。口味上糅合了东南亚、印度、中式风格，不仅完美匹配新加坡人的喜好 ，也让来自世界各地的游客眼前一亮。
临海之国的新加坡的海鲜酒店为数众多，做辣椒螃蟹的海鲜餐厅也不只珍宝一家，如何在激烈的竞争中异军突起，珍宝对食材和烹调的匠心功不可没。珍宝在食材选取 方面以新鲜见长，精挑细选肉质鲜甜的青蟹；烹饪方面 更是历经多年反复钻研和改良，以独特的生焖方法，使浓郁香味深入肉理，更保留了蟹肉的天然鲜甜。
如今珍宝已经在新加坡这一块弹丸之地上开出了5家分店，每家都人气爆棚，平均每天就要售出超过1.6吨 的新鲜活蟹！
实际上，这道辣椒螃蟹并非珍宝的原创菜式。珍宝之所以凭借这道菜一举成名，还是得益于珍宝现执行董事黄建铭 的一次冒险。当时为了宣传推动辣椒螃蟹成为新加坡“国菜”，新加坡国家旅游局号召餐饮人以五元优惠售卖给游客，但少有人响应。黄建铭预感到这是一个绝佳机会，参与了该计划，珍宝海鲜的人气一炮打响。
“伤筋动骨”重建企业架构
今天的珍宝已经壮大成为了拥有多家分店、多个品牌的集团企业，然而在1987年成立之初，却只想做成招待亲朋好友的“私人餐厅”。
1993年，黄建铭以创始人之子的身份，放弃了原本从事的工程师工作，加入珍宝的管理团队。在他看来，“那时候我们没有把重心放在该放的地方：后台运营、企业架构、市场营销或品牌推广”。纵使珍宝拥有好菜和广泛的受众，但要想发展得更好，就必须对企业管理进行改革。
珍宝餐饮集团总裁 黄建铭
建设中央厨房
要让所有顾客都体验到一样的口味与质量，那就离不开品质控制。珍宝于2008年建立起中央厨房，主要负责制作珍宝独家酱料。酱料中有10多种香辛料的秘制调配，下酱汁后慢慢煨制，加鸡蛋，勾芡，步骤一共不超过5步。正是这样规范化的简单操作，保证了所有珍宝餐厅的出品都有一模一样的口味。
汉源学员在珍宝中央厨房
5S管理
珍宝的门店面积大多在1000平方，而每家门店的员工却仅有20多人。如此高效的运作离不开5S系统的理念。
珍宝以“整理、存放、清洁、标准和修养”为要求，员工可根据简单化标准化的表单进行高效操作，比如中央厨房的冰箱，负责人每日将根据表格指定时间进行检查并记录温度，这既提高了餐厅家务管理的效力与生产力，也减低任何危险情况发生的可能性。
集团化经营战略
除了珍宝海鲜，黄建铭管理下的珍宝集团现有珍宝火锅、黄亚细肉骨茶、醉花林品潮轩、珍宝咖啡馆等多个副牌。这些副牌都以新加坡、东南亚、潮汕风味为主打，与珍宝海鲜共同完善集团的产品线，力求覆盖更广泛的顾客群体，加强品牌的影响力。
海外拓展小心谨慎
由于新加坡市场规模有限、基层员工薪酬偏高等原因，珍宝集团的壮大始终受到限制。黄建铭说：为了最大化资源，我们唯有把“大脑”带到人力资源充足的外国市场，自己开店或是帮别人开店。
早在1996年，珍宝就把分店开到了毗邻的印度尼西亚。但由于当时珍宝尚未建立起中央厨房 ，缺乏规范化的管理 ，更关键的是对当地的合作伙伴缺乏充足的评估 ，导致印尼分店开了不足两年就关门大吉。
不过，在积累了丰富的中央厨房经验后，珍宝终于可以放心大胆地再次“出征”了。经过多方位的考察，黄建铭决定把海外第一站设在中国上海。在他看来，中国与新加坡在文化上有很多共通之处，上海人好甜的口味也与新加坡民众相近，作为兼容并蓄的国际大都市，上海的消费水平与接纳度都与珍宝海鲜很匹配。
目前，上海共开设了3家珍宝分店，根据不同的商圈定位分别有着不同的特色 ：来福士广场分店消费略低，迎合年轻人的喜好；iapm环贸广场面积最大，能同时满足不同人群的需要；国金中心店装修奢华典雅，以西餐的“位上”方式上菜，打造高端用餐体验。
上海的三家分店
珍宝集团成立30年，无论是产品研发、品牌推广、重塑组织、海外扩张，每一步都走得稳健谨慎，这都离不开管理者对企业与品牌定位的准确认识。心中有谱，方能走向成功。
