常常有人说，做餐饮不知道会怎么死。可能性太多，比如遭遇一次有关部门的突击检查，就挂了。
试想一个场景，如果你提前接到通知，这周将进行消防检查，那你一定会拿着检查标准对照自己是否达标，把该补齐的消防器材补齐，预留足够空间的消防通道。相比突击检查，因为有所准备，合格率一定更高。
平时可能被忽略的安全细节
——你关注什么，什么就会做得好，风险对应会降低。
经营一家餐厅，或者企业，都是如此。
吉野家创始人之一上垣清澄说，“餐厅哪些做得好，是因为你关注得多，哪些做不好，是因为你关注太少。”
关注加盟商：光有钱不行！
《大创业家》是以麦当劳创始人 Ray Kroc 为原型的传记电影，在发展麦当劳加盟时，他曾经招揽金主做加盟商，他到加盟店里考察时却发现餐厅一团糟：金主们不在店里，员工不按标准操作，一个汉堡一个样儿。这与他看重的标准化背道而驰。
失控后， Ray Kroc 果断叫停，他不再找金主，而把目标转为：能吃苦耐劳又迫切改善生活状态的人，因为他们会全身心投到店里，把餐厅经营得井井有条。
日本第二大汉堡品牌摩斯汉堡拥有 1300 多家门店时，内部做了一个“全国最佳”评比。当时就职摩斯汉堡的上垣清澄，按照 31 个区，平均每个区 50 家左右门店，由各区区域经理筛选前 5 - 10 家门店，他再从中进行评选。
参与评选的门店有 200 家，摩斯汉堡的评价标准是顾客体验，目的是提高顾客的复购率。每家店平均一个月有 5 起顾客投诉，一年就有 60 起，这是最优秀门店的数据，换而言之，其它店的投诉程度不堪设想。
餐饮是勤行，要的不光是金钱的投入，还有精力的投入。任何一个细小环节的差错都是致命的，不单是对一家店，也是对一个品牌。
一家门店 5 起投诉看起来可能微不足道，但是，一个品牌有 1000 多家门店，这么来看是多么庞大的投诉事件。区域经理意识不到问题严重性，但作为品牌方一定要重视。摩斯汉堡对加盟商有苛刻的筛选流程，通过率只有 5% ，就是为了筛选出价值观一致，注重顾客体验的合作伙伴。
上垣清澄说，“加盟商对门店关注度直接决定门店能不能做好。大家再忙也要去门店看看，做的事情有没有跑偏，要激励员工，缩短与他们的距离。老板关注什么，什么就会做好。比如老板关注产品，那这家店的产品就会好。”
关注门店：眼里有顾客，心里有员工
在上垣清澄看来，很多餐饮人本末倒置，把时间、金钱投入到打广告拉新顾客中，而忽略了最基础的事：先服务好每一个到店的顾客，让他们有好的体验，愿意一直来。这才是营销成本最低，效率最高的方式。
顾客体验，这也是陈斯琦一直关注的。她在餐饮行业从业 15 年，现任为之味餐饮集团 CEO 。为之味旗下有川成元、夹拣成厨麻辣烫、姑姑宴、番茄树等 8 个餐饮品牌。针对不同品类的多品牌，如何进行考核？
不同考核标准会影响员工在过程中的执行。
陈斯琦说：“如果你对店长的考核是营业额/利润，他一定会扑到这里，忽略其它。我们希望员工和店长更多的精力放在顾客身上，所以把营收和利润指标更多给到区域经理，他的层级更高，懂得如何切割和实现目标。我常常提到‘眼里有顾客，心里有员工’，员工要做的事是让顾客满意，店长要做的事是让顾客满意，同时让员工满意。”
你关注什么，就会做好什么
如果你去过喜茶，可能会注意到它的操作台有点不一样，每个员工被“固定”在一寸空间里完成特定又重复的操作。正是这种“切割模块”的流程化作业，提高了容错率，保证了出品的一致性。
一个“产品主义者”的创业
背后是创始人 Neo 对产品的重视，他每天至少喝 20 杯以上茶饮（不是整杯喝掉），他能察觉哪怕是少放了几块冰。这是抄袭者复制不了的能力。
老板关注什么，就会把资源倾斜向什么，为做好这件事创造了更好的客观条件，也会潜移默化影响员工的行为。比如一家餐厅承诺 30 分钟上齐菜，这家店的服务员相比其它餐厅服务员，一定更有时间观念，他们会催促后厨，督促这个任务的顺利达成。
沙漏对顾客是承诺，对员工是提醒
可能有人会说——我很关注产品口味，但依然做不出好吃的产品。
背后有很多可能性，比如食材不够好、设备不够好、厨师不够好........“做好”是一个相对值，不是绝对值，是指在你现有能力范围内的提升。
前微软战略合作总监刘润在《刘润· 5 分钟商学院》中讲过情境管理，每个工作者都有两个维度、四种不同象限状态，这两个维度分别是：意愿和能力。
做好一件事：必须具备意愿+能力
“关注”是种意愿，对应需要匹配投入。
“一家店行不行肯定和内部有关，对公司来说从上到下，对门店来说也一样。”一位朋友和我聊到，他们公司收了一家韩系咖啡的门店，店长已经辞职，他们和主管交接进行盘点时发现，好多东西都被拿走了。试想，当老板准备撤资、谋划新出路，店长还有冲劲把店管好？这是一个反面例子。
当你发现自家餐厅有什么问题时，先想想，你的关注、投入够吗？
