先来看看 50 年前美国的甲乙两家餐厅。甲餐厅规模较大，投资额为 300 万美元。厨师的厨艺精湛，对菜品要求精益求精，深受顾客欢迎。每年甲餐厅有 150 万美元的净现金流，投资回报率达到 50%。
乙餐厅规模较小，厨师水平一般，菜品也很普通，利润较薄，每年的现金流只有 15 万美元左右，投资回报率为 15%。
假设您手头上有 50 万美元，这两家餐厅都来找您投资，您会将钱投给哪一家？甲餐厅应是绝大多数人的必然选择。
50 年后的事实却让人大跌眼镜。当年投入甲餐厅的 50 万美元打了水漂，甲餐厅因为财务管理不善早已夭折；而投入乙餐厅的 50 万美元，回报却高达 5000 万美元，几乎每个中国人都听过它的名字——麦当劳。
如今的麦当劳已成为美国的超级连锁餐饮企业
麦当劳的成功之处，在于它将餐厅做成了一个极易复制又可控制的模型。通过财务管理技术，麦当劳找出了让企业持续赢利的关键节点 ，然后对现有资源进行优化配置，简化产品、规范流程，避免对特殊资源和外部条件的依赖，形成了自己的发展模型。麦当劳将此模型反复复制，将一个不起眼的小餐厅做成了跨国巨头，年盈利 20 亿美元。
提起财务管理，很多餐厅的经营者就会大伤脑筋，然而麦当劳正是倚靠出色的财务管理技术，打造了如今的餐饮王国。餐饮业是现金流为王的行业， 80% 的餐饮店死于资金流断裂，对餐厅的财务情况了然于胸是餐厅经营者的必备素质。为让经营者对餐厅的财务健康状况一目了然，我们总结了以下三个技巧，以供学习、参考🍶
计算 “现金流临界点”
有些餐厅经营者或许会认为这个技巧很简单，每天看看当日的营业额和成本，保证处于盈利状况就行。其实，这还远远不够。我们提到了计算现金流所需的三大数据：营业额、各项成本 (采购、人力、租金和日常运营) 和摊销。
计算餐厅现金流所需的三大数据
一家初始投资为 56 万元的餐厅，在装修、设备购置和开业前运营三大项上花费了 45 万元，如果按 5 年等额摊销，每个月的摊销金额就是 45÷(5*12)=0.75 万元
该餐厅的成本可分为固定成本和可变成本，可变成本主要是食材成本(假设为 30% )，固定成本是该餐厅每个月必须支出的费用，包括租金(假设为 0.69 万元)+人员工资(假设为 3 万元)+水电、办公等(假设为 1.6 万元)+摊销(假设为 0.75 万)= 6.04 万元
现金流为零时，餐厅便进入保本经营的临界状态。临界状态所需月营业额被称为现金流临界点: (6.04-0.75)÷(1-30%)=7.5 万元
假设这家店的客单价是 25 元，那么每天餐厅需至少接待 (75000÷25)÷30=100 个人，才可维持餐厅的正常运营。
该餐厅的相关财务数据
如果现金流出现负值，餐厅经营者也别过于慌张，请先对餐厅的营业额进行一个预测，然后根据现存的资金计算出若无新的资金注入餐厅能维持运转的时间，以此判断是否真的需要从外部寻找新的资金。
确定餐厅的现金流临界点，相当于设定了一个 “报警器”，让经营者得知要想保本最低必须达到的营业额底线，并且能把握好融资的时机。
计算 “盈亏平衡点”
盈亏平衡点是餐厅开始盈利的临界点。利用现金流算出的临界点能保证餐厅生存，却不能让餐厅真正盈利，所以当餐厅成功越过了生命线，就要向二级目标进发。让我们继续上文的计算。
盈亏平衡意味着餐厅营业额能覆盖所有成本，所以当收益为 0 元时，可得月营业额的临界值为 6.04÷(1-30%)=8.6 万元，即每天至少接待 (86000÷25)÷30 =115 人次，平均日营业额需达到 2867 元。保持这个盈利水平， 5 年后即可收回初始投资。
该餐厅的盈亏平衡点
计算 “投资回报”
对于普通餐厅而言， 5 年的资本回收期过长，餐厅经营者有必要设定更高的营业目标。在设定这一目标之前，可以用销售投资比评估自己的资本偿还能力。
销售投资比，即年预期销售额与初始投资的比例，这个比例必须大于 1 。目前国际上排名前 50 的餐饮连锁企业，销售投资比大概在 1.2 左右。
麦当劳在 2002 年的时候曾遭遇过一次危机，三年内股价下跌了 60%，从其销售投资比的变化中也能窥见一斑。这次危机的爆发，一方面是由于其他新兴餐饮形式的冲击，另一方面则是麦当劳不顾美国经济环境变化，在本土大肆扩张，以致出现了严重的资金运转问题。因此，麦当劳果断地在 2003 年将开店计划减少了 40%。(文中麦当劳特指美国本土麦当劳)
逐年降低的麦当劳销售投资比
言归正传，假如上文那家餐厅的经营者希望在一年时间内就收回成本，那就意味着除了达到盈亏平衡点的营业额之外，还需要额外收回 56 万的初始投资。因此，每天的目标营业额应为 560000÷12÷30÷(1-30%) +盈亏平衡点的日营业额( 2867 元)=5089 元。
如果餐厅已经收回成本，那就可以用每年想要达到的投资回报替换初始投资，进而得出营业目标。
