在企业发展到关键节点引进职业经理人，是多数企业做法。但何时引进？效果怎么评估？很考验创始人。
有着10年历史的餐饮ERP服务商“餐行健”，目前为包括西贝、云海肴、伏牛堂等超过8万家餐饮门店提供ERP服务。即便是这样的头部企业，在创业初期因盲目引进职业经理人，一度也让公司陷入动荡。
几年前，一个餐饮老板这样形容自己的失败：用劳斯莱斯的发动机拉了一个三轮车。
为了快速做大，快速迭代，他从大公司找了一批有辉煌履历的“牛人”，但大公司的思维模式、工作方式与企业的实际情况脱节，高大上的战略思维无法落地……最终这些人才没能形成合力，反而因为降低企业凝聚力黯然离开。
这样的经历，对很多餐饮老板来说并不陌生。曾经，餐行健就陷入这样的困境中。
一次不成熟的引进
2010年，孔令博正处于创业的顺风期，餐行健新一轮融资获得3000多万资金。“那时候觉得创业不过如此，在管理经验不足的情况下，引进职业经理人，自己也有点当甩手掌柜、远离一线了。”
让孔令博意识到职业经理人出现问题的，是一封分销商写给公司的信。当时一位职业经理人对这封信进行了修改，然后转发给自己，“我基于这封信反馈的信息做了决策，要求各部门做出一些改善。但决策的依据是被别人改过的东西，这在管理上是很恐怖的事。”
管理断层的后果，是公司文化出现断层：“因为引入的管理层来自不同的企业，思考问题的目标是不一致的，企业目标、执行效率和一线效果无法形成有效的统一，容易形成断带。”
之后用了近两年时间，孔令博才重新建立起来创业的文化氛围。
重塑目标，重新确立公司氛围和士气
孔令博认为，这是初创型企业在组织管理方面的一个大盲点： 新的管理风格进来，肯定有冲突和矛盾，但找到正确的解决方案更重要。“一开始我会认为创始团队不能适应他，那我就是更多的支持经理人，但可能就掩盖了很多问题，没有把问题充分的暴露出来。”
有矛盾正常，管理者采取什么措施来化解矛盾很关键。孔令博总结了引进管理层方面的教训：首先，一定要做尽职调查，了解他原来的同事是怎么评价他的；其次要设定观察期，也叫磨合期；最后出现问题时，不能一边倒地否定创始团队。
事实上，餐行健引入职业经理人，对业绩的影响是其次；关键的还是团队的士气受很大影响。孔令博通过什么方式来进行调整？做了哪些补救性的措施？
“首先就是承认公司在管理层面出现了问题，其次需要重新确立公司氛围和士气。”孔令博说，“如何达成上述目标，就是确立一个公心，我们的公心就是为客户创造价值。”
紧接着，又提出了新的改进方案，比如“数据说话，制度管人，目标导向，文化育人”这四个点。在公司的氛围是“快乐工作、高效协作、创造价值”，又提炼出来“做人有诉求、为人有品格、成事有方法”，不断把士气拉回来，凝聚力搞上去。
经验：优化组织结构要建立激励机制
复盘这次风波，孔令博总结，一个公司因为不能盈利死掉就不说了，最遗憾的是往往在发展势头很好时，因为组织机制不完善，内部风险没控制好，使组织出现问题甚至死亡。
“企业最怕经常讲文化、品牌、装修、创意等，始终在玩新花样而不攻克旧难关。不攻克旧难关，就不会出新思路。”
很多餐饮企业花费心思在品牌、装修、营销等方面，确容易忽略组织结构的优化这个“旧难关”。在孔令博看来，在组织人数基本确立的情况下，关键就是不断沉淀更加优秀的人。
“把平台搭建好资源、人才都会涌来，等做起来以后再慢慢淘洗队伍，最后沉淀下来的就是你想要的。”
如何实现这个组织力目标？孔令博提出：
一、薪酬奖金是留不住优秀人才的。只有增量成长空间，以及自主分配的权利，才有可能留住优秀的人才。
二、让身边的优秀的人才参与到平台建设中，为同事提供一个能参与其中、发挥创造力的空间。
