何女士在1982年开创了小天鹅火锅店，成为中国特许经营的创始人之一。她说，只有连锁才能让一个企业做大，特别是在零售行业。重庆有很多好吃的火锅店，但是他们那时候还不知道要开分店，只死守着一家店，最后慢慢就消失了，而我们在94年的时候第一次不花自己的钱，在天津以低成本扩张的方式做起了连锁，并且天津各大报纸争相报道这个火锅店，“小天鹅”一时风头无兩。“90年代的生意比现在好做多了，我那时候一个月的话费将近10000元，一个星期飞8个城市谈合作。”
但是迅速扩张导致质量难以把控，有的店生意火爆，有的店生意不好，她就需要到处救场，把自己变成了一个“救生员”。1998年的时候，外请了一个专业人士来给企业做全面的诊断，培训花费42万元。当时觉得要花几十万请一个一天火锅店都没做过的人来给一个做过20年火锅店的人来进行诊断，是有点不可思议的。
结果诊断其实是对何女士的批判，因为企业是何女士自己亲手创建，“如果什么事情都亲力亲为，而不是组建自己最有力的团队，那么这个企业将亲手毁在我的手里”。
要懂得退位，不用管理到细节。“以前我每天都事无巨细，现在突然让我什么都不管，这种变革带来的阵痛一时真的很难接受。”第三就是模式出了问题，以前加盟商出钱之后，就成了“甩手掌柜”，都是何永智自己亲自跟团队跟进培训，每个店几千平米管理上很吃力。要学会将加盟商变成运营者。
阵痛之后重生 再出发
找到方法之后，立即形成了自己的支持小组，让加盟商从教练变成运动员，让他们自己参与运营。之后，又成立了重庆火锅协会，开创属于重庆自己的美食节，创立了“万人火锅节”，召集重庆所有的火锅店，培训他们走向连锁。“当时很多人不理解我，为什么将自己走的弯路都告诉竞争对手，使自己的竞争对手变强大。我说，如果要想让重庆火锅变大变强，光靠一个小天鹅是不够的，要让火锅产业变强才能撑起这个行业。”
1. 一定要有一个很好的商业盈利模式，帮助加盟商设计一套最长能在12个月内收回投资
2. 帮助加盟商建立专业的团队，以前企业遇到问题都是找何永智来解决，现在遇到问题都会找自身原因、自己解决。
3. 标准化配送制度，进入连锁加盟体系找到核心技术，而火锅的技术关键在于味道，之后小天鹅成为业内第一个对于调料进行工厂化生产的品牌
凭借这些模式，何永智所领导的小天鹅集团作为中国民族餐饮国际化先导型企业，从2000年到2007年在业内的连锁做到了全国第一，截止2008年底直营和连锁企业达318家。
风投是把双刃剑Capitalisation
2007年美国红杉、海纳国际风险投资基金发展火锅餐饮，风投对于连锁而言，是一把双刃剑，不允许加盟，要求将加盟店收回做直营，从而将连锁市场让给了别人；要求创始人回避，但是企业的创始人不在，企业的灵魂也就不在了。08年金融危机，风投止步，09年小天鹅进入各大商场，每天络绎不绝的人流又吸引到了风投，但是那时候小天鹅已经不需要投资了。
连锁企业升级与创新互联网+
2015年春晚，小天鹅拿出5亿作为摇一摇红包的奖品，之后公众号文章增长40%，而所花费的5亿虚拟奖品的兑换率不到3%。这让小天鹅看到了互联网运营的巨大优势。那么，在新消费转型的背景下，企业家该如何进行企业升级和创新呢？
转变观念
从传统经营理念到新零售、新消费的转型
历史车轮滚滚向前时，站在对立面的结局是被无情碾过。活到老，学到老。” 纵然是老生常谈，确是亘古不变的真理。创始人/经营者对于一家连锁企业是灵魂，是导航系统，更重要的是变革的真正地第一推动力。创始人回归能找回企业的灵魂，并焕发出新的活力。
实事求是
制定解决实际问题的“新零售”发展战略
“企业做大做强永远是一个硬币的两面，如果没有速度就没有机会，就缺乏整体竞争的实力，同时没有战略体系，企业就失去了持续做大的依托。”
根据企业内部外部的机遇与挑战，深度剖析现阶段问题和未来规划，找到连锁企业常见痛点：
1. 标准化管理的难度：地域分布范围广，管理复杂
2. 产品设计：客户需要什么产品，如何定价
3. 如何流程再造：减少流程环节，降低运营成本
4. 如何增加客户黏性: 促进客户更高频次消费
5. 如何追加销售：同一群客户，更多产品
系统为先
选择或开发一套合适的新零售系统是首要前提
通过数据收集，钻探，解析，获得各店之间的共性而更科学化的标准化。
充分利用强大的中央会员系统进行大数据分析，做到客户需求预测。
中央收银系统+云端进销存系统+智慧物流
打造网上商城，增加客户异地消费
CRM精准营销：消费唤醒。
光谱仪+人工智能深度学习：准确鉴别地沟油
体系重建
线上+线下+培训 迅速度过磨合期
最后一点就是需要进行体系重建，将线上、线下贯通，同时结合培训，让企业迅速度过互联网磨合期。
