【编者按】百度外卖从最初的高调入局，到如今黯然离场，引起业内人士的集体唏嘘。本文为前美团外卖高级运营总监马宏彬通过他所见证的百度外卖的起与落，分析百度外卖之所以遭遇瓶颈主要是因为两个问题：①全国组织架构；②经营的颗粒度。
与此同时，马宏彬也表达了他对于百度外卖的致敬，他认为外卖市场战争中没有输赢，大家斗智斗勇的过程中，都得到了巨大的成长，且共同推动了整个中国外卖行业的巨大进步。
刚去美团外卖工作的时候，每天最大的压力其实不是来自老王，而是来自我妈，每天指指点点，你看看小区里百度外卖的送餐员多的，你再看看你们公司的，多少长时间也看不到一辆云云。老人家的压力还是巨大的，当年能把我从那么偏远的地方逼到清华，如今督促一下工作业绩自然也是正常。
进入外卖行业半年，仍然感觉被百度外卖压的喘气不过来，尤其在北京，所有的朋友，包括美团外卖的很多同事，我们部门的同事，也一大票都是百度外卖的脑残粉。那时候恰好速度与激情上映，有一天在小区里面三个百度外卖的骑手，电动车上的小旗儿迎风招展，在小区内的路口直接向三个方向开去，和电影的结尾处非常类似，至今仍然给我留下了非常深刻的印象。
百度外卖算是首先进入的白领市场，首先搞起了优质供给，很多标志性的餐厅都是被百度外卖率先拿下，也是最早决定大力自建物流队伍；这几个重大的举措，在我们后期不断的试错的过程中验证了其是非常正确的决定。当时在我悟了很长时间，最后总算以为自己拿到胜利密码的时候，发现百度外卖早已经在这条路上狂奔了很久。
关于优质供给插嘴一句，前几天O2O届刷屏的我司外卖业务前大区经理老郭，我的亲密战友和一生的兄弟，他不是不想搞大董、望湘园这类餐厅，实在是在他那里，还有什么能比得上20多块钱的黄焖鸡米饭更加优质？（曾几何时，美团在北京地区有622家黄焖鸡，交易额超过了麦当劳、肯德基、必胜客及真功夫四家交易额的总和）大区经理的气质早期严重影响了业务的气质，哈哈，还有他的老大，我就不说啦。
2015年10月，我们在北京自己配送的单子还只有2万单左右，百度外卖号称已经是10万单以上了，百度外卖在优质供给和配送上碾压我们，当时真心是非常紧张。我们部门号称客观第三方，帮助老板牵头起北京的各个业务组织，外卖的，配送的，大连锁的，产品的，运营的，在11月19日那个阴冷的天气，屋子内却热气腾腾，大几十人坐在屋子里热火朝天的讨论了很久，学长的四象限市场份额分析法首现于江湖，很直白的道出了当时的处境：我们如果在北京被百度外卖碾压，在全国就都可能被百度外卖碾压。
分析了很多问题，提出很多措施，还拿出当年在波士顿咨询的方法论，把措施进行了比较完善的优先级分布，可以容忍很多不完美，但是猛搞配送，狂上优质供给绝对是重心中的重心。有非常的决心，就要匹配非常的目标，北京的配送单量目标直接从2万涨到了7万多。
说起来，沈鹏，老郭，宇哥，磊哥、亮哥、燕姐、嘉怡和老杨他们一干经理，真的是给扛起来了。之后连续两个月，几乎每周都在开会碰头，听程哥讲大连锁的进展，听外卖和配送的经理们吐槽，争执的很激烈，但业绩还真是一天一个样儿。春节期间，配送的老大和兄弟们超级给力，储备了极其丰富的运力，哪怕有阶段性的成本，一个春节回来，北京的市场，就变了天了。随着北京的拿下，逐步的大连沈阳哈尔滨，天津太原石家庄，也都站稳了脚跟。
昨天有人问我，作为整个过程的紧密参与者，如何看待百度外卖和饿了么的合并。我形成了些自己的思考，百度外卖与美团、饿了么在早期绝对的三分天下，在各家白领相继突破100万单之后，美团几乎每隔一段时间就增加新的一百万，前阵子甚至都突破了1200万单，而百度外卖在这个单量之后增速就此放缓，一定是有些内在的原因。是战略不清晰么？我觉得不算，外卖的策略越往后越算是明牌，更何况早期百度外卖的模式是挺正确的，是百度外卖的执行力不行么？觉得也不是，都是出色的职业经理人，这个事情能有那么大的差距么？是产品不行么？更应该不是。
我斗胆的揣测，还是两个更加核心的原因导致的：第一个是百度外卖的全国组织架构；第二个是经营的颗粒度。这两个原因在另外一个层面上，又是相辅相成，互相影响。
关于全国性的组织架构，美团和饿了么早期采用的是直营城市的策略，百度外卖除了北京上海少数几个城市外，普遍采用的都是代理商的体制（我猜百度外卖发展早期在公司内部大量增加HC还是困难的，代理商是最快的建起队伍的方式，本身百度外卖又极其熟悉这个套路）。
关于《创新者的解答》，老王力荐的这本书里，对于早期业务的组织架构有着非常完备的解释，也非常适用于百度外卖和美团的对比的场景。新的业务组织，可以选择交互式的设计，也可以选择模块化的设计。美团是交互式的设计方式，全部直营，各个组织相互交织在一起，百度外卖则把很多城市交给代理商来运作，这就是模块化的设计，看起清晰简单，百度外卖和代理商各司其职。
如果是成熟的业务，模块化还是很好的选择，今天也能明显看到美团和饿了么在很多小一些的城市选择代理。但是在业务变动非常剧烈的时候，美团的交互社设计，看似杂乱无章，但实际上可以非常统一形成巨大的战斗力。百度外卖的模式虽然清晰简单，但关键时刻不容易拧成一股绳子。
比如为了长期的利益，我们需要阶段性亏钱、亏效率做事情，比如扩大人员规模，扩大骑手规模，提前做储备。代理商做这个事情的时候则会犹豫，毕竟涉及自身的核心利益。我们总部一个决策，在美团落地的速度可以按照小时来计算。在百度外卖，毕竟代理商不是你的直营管辖范围，反应速度很难像直营一样快速，更何况早期还有集团的掣肘。我们关于供给，绩效考核和目标能直达每一个一线员工，百度外卖的指标还需要在代理商一层中转。美团一个城市经理离开了，马上有下一个小一点的城市的经理补充上来，在人才储备上也是更胜一筹。
没有什么胜利的密码，一个决策慢了，两个决策慢了，在这个如此跌宕起伏变化迅速的市场中，掉队也是在所难免。
关于经营颗粒度，我们在订单维度思考经营细节，在最一线层面思考管理方法，就不一一而论了。最核心，我认为还是在非常时期的架构原因导致的，不然以百度外卖的资源和能力，肯定能将三分天下的格局支撑更长的时间。
以上均为一家之言，正好有人问起我就随便说说，未必准确，欢迎探讨。终归是近年来商战场上值得观察和探讨的例子，上个哈佛商学院的case信息也足够丰富多彩了。
我老妈当年对我去送盒饭这件事情实际上一直保留她的看法，直到后来大街上慢慢看到美团的车子多了起来，才开始偶尔有一点点肯定的意思。我的同学也是，慢慢意识到美团开始牛逼起来了。
可惜我也没有坚持到最后，但还是要表达对百度外卖这些对手的足够敬意，大家斗智斗勇的过程中，都得到了巨大的成长，更重要的是，整个中国的外卖行业因此有了很大的进步，没有人在这个战争中输掉，这段经历对大家来讲都是极其宝贵而难得的，惺惺相惜，相互成就，祝福大家。
