之前我们提到，日本餐饮行业已经早早进入了超成熟的行业周期。随着餐饮品牌之间的竞争越来越惨烈，三高（食材贵、房租高、人力成本高）困境日趋加剧，导致日本餐饮企业的利润率逐年下降。
重温一下日本餐饮业的发展阶段
据 FSBi 统计，2016 年上市日本餐饮企业的平均净利润率不足 2%，其中大型连锁餐饮企业的净利润率也仅有 6% 左右（2% 与 6% 的差距在于规模效应下的成本控制）。但有一家上市企业，净利润率是 15.3%，远远超过行业平均值，它是一家郊外牛排店——ブロンコビリー（BroncoBilly）。
先来说说这家店的特征：
· 郊外大型店铺（自有中型停车场）
· 开放式厨房，一进店就能够看到炭火烤牛排的实演，上桌后服务员切开牛排的桌头实演
· 用独自开发的备长炭来“炭烤”牛排，使得店铺弥漫着独特的碳烤香味
· 100% 使用牛肉，无添加，采用了“葡萄熟成牛”：用葡萄干和上乘的谷物饲养的高级牛肉
· 用日式炉灶烧的米饭，米用的是日本有名的“鱼沼产大米”
· 畅吃的蔬菜吧：20种以上的蔬菜、小菜畅吃；在蔬菜吧上方设置镜子方便厨房随时补充蔬菜，随时保证蔬菜吧的丰富程度
· 从美国进口的家具，整体厚重感十足的美式装修以及宽敞的坐席
· 午市客单价 1200 円（约合人民币 75 元）、 1600 円（约合人民币100元）
如果仅从这些表象来看，我们可以得出结论：这是一家有高附加值的品牌。不管是选址、装修（房租成本）、提供的食物（食材成本）、还是实演性服务（人力成本）都会让人觉得这家餐厅的成本并不低，提供给消费者的价值感却非常高。
另外，牛肉全部从国外进口，受外部的影响也非常大。但恰恰就是这样一个成本不低的品牌，净利润率做到了日本行业的 NO 1。
利润率的数字证明一切
单一业态压低采购成本
在日本，作为郊外的大型店，往往以菜单丰富为卖点（参考日本最大型餐企：Skylark）。但是，ブロンコビリー（BroncoBilly）却坚持单一业态的品牌概念。
比起菜单丰富，但却普遍品质不高的大型综合店铺，ブロンコビリー（BroncoBilly）通过做精牛排类菜品来占领顾客的心智。
谁说郊外大型店一定是产品丰富
ブロンコビリー（BroncoBilly）的牛排只有 10 余种选择，另外就是蔬菜吧（20 多种）、自助饮料吧和米饭，菜单非常集中（含酒水整体SKU不超过 50 种）。通过简化菜单和集中采购，一方面确保了牛肉的品质，另一方面也极大的降低了采购成本。数据显示，ブロンコビリー（BroncoBilly）的毛利是 63%。
另外，ブロンコビリー（BroncoBilly）通过定期更换蔬菜吧的菜品和开发新的牛肉类产品，保持顾客对于品牌的新鲜度和来店频次。
集中开店占领顾客心智
ブロンコビリー（BroncoBilly）的 108 家店铺中，有 40 家集中在爱知县。其他多数店铺也集中在日本东海地区（2017 年开始了以关东地区为中心的选址战略）。
在爱知县，如果提到郊外大型牛排店，90% 以上的消费者会提到ブロンコビリー。显而易见，采取集中地域的选址战略，能够在做到区域市场品类 No1 的同时，深刻占领当地消费者的心智。
从数字上来看，爱知县的单店营业额为 1.8 亿日元（年），而非爱知县的店铺单店营业额为 1.6 亿日元（年）。 平均单店年营业额 2000 万日元（合人民币 120 万）的差距，就来自于顾客认知的差异。（充分发挥集中区域开店的好处，美国的汉堡品牌 In-N-Out 也是依靠这个成为麦当劳的劲敌之一。 ）
集中地域的选址战略使得开发部门的能力也得到了最大程度的强化。 ブロンコビリー（BroncoBilly）的很多物件都是其他品牌失败撤退后的空闲物件。开发部门在当地深耕后，不仅在信息源上比起大型连锁更有优势，物件的议价能力和选址精准性也得到了极大的提升。
利用空闲物件，成本能省则省
另外，从供应链的角度也可以得出结论：以中央厨房为中心的集中区域选址策略，能够很大程度上降低供应链成本、缩短配送时间、控制配送品质。这也是顾客满意度高的一大原因。
压低离职率控制人力成本
ブロンコビリー（BroncoBilly）2015 年的员工数为 336 人，新招聘员工 84 人（总员工数 420 人）；而 2016 年招聘之前的员工数是 407 人。由此可以算出，作为上市的大型连锁餐饮企业，一年的员工流失只有 13 人，员工流失率为 3%。这在餐饮行业是非常低的数字。
ブロンコビリー（BroncoBilly）的全体员工每 3 个月一次，就要和社长进行“合宿（集体研修）”，在合宿过程中，大家会彻夜讨论企业理念和店铺运营中出现的问题。另外每年会有两次欧美牛肉市场的考察活动。由此可见，企业理念的渗透和战略方向的明确极大的降低了员工的流失率。
乍看之下，员工流失率低和净利润率提升没有太大的直接关系，但仔细分析会发现：流失率的降低极大控制了人力成本，降低教育所花的时间成本、熟练技能后也极大提升了效率和人效。
另外，ブロンコビリー（BroncoBilly）还采取了阿米巴经营的方式：“部门成本控制制度”、“全员参加型经营”，让每个店铺的现场员工都投入到经营建设过程中，下放权限，让现场的责任人也具备经营意识，从细节开始控制成本，增加利润。
成本管控涉及到产品出来的各个环节
增加餐厅的利润有两种方式，一是开源，一是节流。 相比开源，思考如何在成本居高不下的情况下节流似乎更容易实现。给顾客提供丰富的，与众不同的体验，只是表面的，是同行业竞争对手们很容易就学到的，但是经过多方位的积累形成的成本管控模型，会是竞争对手轻易模仿不到的壁垒。
