大众点评上经常有这样的评论，“这家店没有那家店（同品牌）好吃”，这只是一个小小的侧面。顾客其实是很敏感的，尤其是一个品牌的常客，他对服务体验有既定的心理预期。如果多次去同一家店，或去同品牌的不同店，服务质量参差不齐，那无疑是在伤害顾客对品牌的忠诚度。
这背后，也是不少餐饮老板的烦恼所在。
好不容易把一家店开得有模有样，信心满满开起分店，却变成了各个模样。要不是看着招牌走进去，都可能认不出是自己的店。品相不一的菜品，各异的服务话术，时好时坏的就餐环境......
多店是每个店长各显其能管好自己的店，连锁是每个店长用一个统一的标准进行门店管理。 如何熬过多店的阵痛走向连锁化？这是每个品牌发展过程中都会面对的难题。
如今有 60 余家门店的井格，从多店走向连锁时也曾面临种种困难，它不断踩坑总结、踩坑总结，终于完成转型。
这些坑，你不必再跟着踩了.....
门店运营标准化怎么做？直接抄麦肯必死
门店开多以后，管理不统一这个问题尤为突出。管理者习惯按照主观经验进行管理，门店经营好坏与管理者能力息息相关，不稳定性极大。
井格曾面临这样的难题。2015 年，井格有 10 多家门店，总部的管理变得吃力。每家店都有不同的习惯，拿开会来说，有的在早晨，有的在中午，有的在晚上。标准化改革迫在眉睫。
井格把过去门店经营中遇到的问题分模块进行细化，梳理出一个个对应的规范标准，这就有了 1.0 版本的门店运营管理手册。手册内容包括组织架构、计划与目标、形象与服务用语规范、各岗位营业流程、服务管理、出品管理、客户管理、营销管理、会务管理、团队管理与建设、人事管理、环境卫生管理、安全管理等等。
有了规范，更重要的是落地。先明确每个岗位的工作要求，再划分相关模块的学习内容，把培训流程标准化。即一个新员工入职后，要花多少时间学习哪些内容，如何进行考核。
组织员工学习，让标准化落地
随着管理规范推行，实践中会不断遇到新的问题，因此迭代必不可少。井格平均 8 - 10 个月进行一次迭代，如今即将推出 3.0 版本的运营管理手册。迭代的内容既有新增业务的标准化，比如外卖，也有原有业务标准的更新，简化操作。
很多企业会跳进一个坑，谁家做得好，我就抄谁，而忽略了公司实际的发展阶段。麦肯是餐饮行业的标杆企业，研究麦肯模式的人有无数个，为什么依然只有一个麦当劳，一个肯德基？为什么没法成功复制这套模式？
麦肯的标准化是它走过了几十年，在自己的体系中实践、沉淀下来的。很多企业还处于早期阶段，一上来就想先搞个标准化，而忽略了建立、推行标准化的成本，所以经常抄得有板有眼却把自己抄死了。
标准化是在实战中总结来的，不可能一步到位，必须随着企业的变化和成长不断迭代。
缺运营人才怎么办？搭建一流的标准武装三流的人才
门店的核心管理成员一般由店长、前厅主管、后厨主管三者构成，他们是一家餐厅经营好坏的关键。随着门店拓展，这些岗位常常存在人才缺口，一流的人才难招、难培养。海底捞也被这个难题困扰。曾经有人推荐一家好的店面给海底捞，他们的回应是，这家店不错，可惜现在没有合适的店长来负责。
井格的策略是，用一流的标准武装三流的人才，一家门店能否顺利运营关键是标准行不行，而不是人行不行。有些老板挖来麦肯的员工，却发现泯然众人矣，因为离开了麦肯的那套运作标准后，没法转动起来。
连锁化其实是要建立起整个环境，依托管理制度，流程规范运作，产生价值。在这套体系里，培养店长的系统化、标准化思维，保证店面运营的规范和顾客体验。
标准化从店长抓起
当然，管理者的招聘也是有门槛的，因为沟通，执行力没法标准化，软性的东西对人才的基础有要求。
前年井格有了管培生计划，今年在内部找苗子，作为储备干部培养，不断完善的内部人才培养体系，保障了人力的输出。
业务繁多怎么办？重点抓运营，其它找合作
很多企业喜欢自建，店开多了，就想着建中央厨房、建配送体系，把各个环节都抓在手里。
井格不久前把供应链分拆出去独立运作，在他们看来，专业的人做专业的事。井格只需要找到符合标准的供应商合作，生产火锅底料和其它菜品即可。
井格与第三方平台合作开展外卖业务
井格让自己变得更轻，不断嫁接资源来运作。外卖和第三方平台合作，会员体系用第三方系统，品牌营销借助外脑出谋划策......井格把自己不擅长又不决定核心竞争力的部分都以合作的方式开放。
同时，它也让自己变得更聚焦。运营是井格的核心竞争力所在，这也是为什么井格始终把运营牢牢握在手里，不论多难必须亲历亲为。
门店运营标准化只是整个连锁体系的冰山一角，这个体系还包括了招商加盟手册、建店管理手册、开店辅导手册等等。
成体系的标准化管理手册
从多店到连锁化，连锁的核心是单店盈利模式的复制，而单店盈利模式依托在标准化上。 井格的作法是搭建一个标准化体系，把人放到体系中运行，再通过嫁接外部资源，让这个体系的运转更加高效。
