近日，融创中国以631.7亿元总价，收购了13个万达文旅城的项目股权以及旗下的76个酒店。其中，文旅城项目花费295.75亿元，酒店项目花费335.95亿元。当天，在香港上市的万达酒店发展股价飙升，最高涨幅达155.17%。消息一出，震惊了各行各业一众屁民，引发猜想不断。
融创与万达此笔交易一出，便一石激起千层浪，引发了市场的多种猜测。有人说万达是为了降低负债率，有人说万达是为了让其商业地产回归A股，有人说万达是为了进行“去地产化”的商业转型。
在各种猜想中，其中有一条受到业内的一众认同，那就是在金融信贷收紧的大背景下，房地产企业获得贷款已经越来越难，越来越多的企业正在由扩张转为降低负债和向轻资产方面转型。
“由重到轻”是万达自去年以来一直在强调的转型策略。
“轻资产运营”模式指的是降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。即通过用有限资产，获取最大收益。
目前来看，轻资产模式是更贴近互联网本质的商业模式，可以发挥各方所长并且迅速形成规模优势；重资产模式容易给公司造成巨大的人力、管理成本。
事实上，在近年来的餐饮行业，由于受互联网的渗透，加之各方面成本急剧上升，越来越多的餐饮企业在转型升级中向轻资产模式布局。不少业内人士认为，未来想要做一个规模化的餐饮企业，就一定要升级为基于产业协作环境的轻资产作业，只有做轻资产作业过程，才有可能打造一个龙头企业。
轻资产模式是实现规模扩张之良方
餐饮企业做大做强唯一的路径就是走规模化连锁经营道路，而轻资产运营模式正是通过运用无形的人力资本，品牌等进行资本扩张，占用企业的资本较少，这样可以有效的降低企业的生产成本，实现快速的扩张。
在餐饮行业，以麦肯为代表的国际餐饮巨头实行的特许经营模式就是典型的通过运用轻资产模式进行规模扩张的案例。
但需要注意的是，“轻资产”模式虽然让企业快速发展，但是能否持续成功，需要取决于企业的组织管控能力。
以小肥羊为例，他们以特许加盟的方式在全国一路攻城略地，2002年的营业额达到25亿元，一跃成为本土餐饮业的老大。但过快的加盟店扩张速度，缺乏跨组织的管控能力，完全依靠董事长张钢的个人直觉，造成了对特许加盟店的控制力不足。
装修风格、综合服务、出品速度、环境舒适度、灯光照明度、店内使用的餐具等方面没有完全统一，小肥羊各地形象不统一，另外财务预算监控不善，人员配备上成本过高和原材料配送的一系列管理问题，都在很大程度上伤害了品牌形象，如今的小肥羊在生死存亡的边缘奄奄一息。
但与之相反的是，肯德基的管控能力却比小肥羊好很多。商家要加盟肯德基，需要由八个副总裁分别与你谈话，从资金到人品，考察非常细致，以确保加盟商的安全性。
更重要的是，肯德基通过大品牌的威力以及标准化的流程与制度对加盟商的行为进行良好监控，从而确保了肯德基所有店面的形象一致、菜品一致以及品质一致的消费体验。
餐饮轻资产运营三个表现方式
就餐饮行业而言，目前布局轻资产模式主要可表现在三个方面：
1、布局商业综合体
目前，绝大多数餐饮企业采取租赁形式，这在企业发展初期，有利于实现迅速扩张，占领市场。而随着餐饮回归大众化，综合体似乎提供一方“沃土”。
这是因为综合体完备的物业免除企业不少烦恼，停车方便、冬暖夏凉，顾客消费体验好。且综合体提供轻松消费场景，以80后、90后人士为目标群体，满足其休闲社交亲子等需要。
另一方面，入驻综合体比在街边开店要少五六项手续，更省心、省事。因此，进军商业综合体成为了餐饮企业转型轻资产的一种主要表现。
日前，山东凯瑞餐饮旗下商业运营公司就与冠鲁地产、山东众诚商业联合会就山东临沂“齐鲁天阶”城市广场项目运营签订全面合作协议，尝试运营商业综合体。
事实上，在餐饮市场转型升级的背景下，凯瑞餐饮近年来也进行了多方尝试向轻资产转型。而与冠鲁地产合作也是凯瑞餐饮在全产业链上的重要布局，是凯瑞餐饮向商业MALL轻资产运营的开始。
尽管商业综合体对餐企发展来说优势明显，但其近年来由于租金的不断上涨对企业利润的稀释仍需引起企业的重视。
不得不承认的是，当各路资本都来染指餐饮业的情况下，餐饮业还是要看房地产业的脸色。餐饮业的兴旺本身一方面就是发端于商业地产的鼓噪。
在全国的一二线城市的CBD中心，目前小而精的快时尚餐厅成为购物中心聚人气的“法宝”，为了吸引这些餐厅入驻甚至减租免租。
但是当租金优惠不再或者商业态势改变，餐厅又何去何从？中国餐饮行业因商业地产的兴盛而兴旺，也同时因铺位租金的涨价而遭受商业地产的绑架。
2、外包业务进行资源整合
业务外包是实现轻资产运营的必要手段，企业的外包程度愈高，就愈发“感情专一”、“目不斜视”，也愈加“身轻如燕”。不懂得外包或外包程度很低的企业是很难成功实施轻资产运营的。
美国外包协会的统计表明，外包使得企业成本减少9％。著名的耐克公司，它的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给具有劳动力成本优势的发展中国家的生产厂家。
在传统餐饮企业中，从采购、仓储、加工、配送、烹饪、服务和营销，包括品牌的打造，全部是由一家企业进行运营。但由于餐饮行业整个链条是极为复杂的，在复杂链条下流程就变得非常固化。
因此，如何以价值链拆分、集成、重构的方式整合资源，通过自身的核心资源作为杠杆撬动整条价值链，成为餐饮企业轻资产商业模式得以运营的重要支撑力。
黄记煌一直走的就是极轻资产路线，坚持做深主业，将副业尽可能的外包给社会专业机构，极大程度地降低了自身风险。
餐语餐谋也认为，未来餐饮行业的发展趋势一定是向完善社会化分工的方向发展，专人做专事，业务拆分会是主要方式。
3、品牌是轻资产运营的利器
品牌不仅是形态上的无形资产，而且是簿记中的零资产——它不出现在公司的资产负债表上，最多出现在被并购公司的商誉里。但品牌却是企业核心竞争力的集中体现，是最具价值的轻资产。大多成功的低成本扩张，都是品牌引领的轻资产扩张。
一个公司想要建立轻资产必须首先做出品牌，轻资产的基础是品牌。企业网络、客户关系信任与管理模式都基于品牌。
依靠品牌输出做轻资产的企业国外有很多，例如：希尔顿、洲际酒店、香格里拉都是比较典型的例子，这些企业并不投资开发酒店楼盘，只负责品牌、管理和服务输出。
近年来，餐饮企业的品牌意识也逐渐加强，尤其是一大批餐饮O2O企业的出现更是将品牌打造推向了顶点。
但不可忽略的是，品牌的建设需要大量资金的持续投入，然而品牌等无形资产的投入无法沉淀为企业的固定资产，一旦产品最终回报无法补偿资金投入，则会形成恶性循环。除此之外，轻资产公司投资风险的产生也是由于存在盲目投资、为投资而投资的行为。
运用“轻资产”模式的企业大多都“重品牌、轻产品”，在打响品牌的同时却忽略产品质量进而使企业遭受灭顶之灾。
随着国家的供给侧改革的逐渐深化，以及营改增的全面落地，使得餐饮企业也开始经历从重资产运营逐渐的向轻资产运营转变的过程。
在信息化的高效推动下，轻资产或许将主导未来餐饮行业，但企业选择做重或做轻还是应该依据自身实力和战略目标而定。
但是企业想要变成轻资产，餐厅内部的信息交互必须重，店内各个部门之间的交流必须是高效高速的，如果只是传统餐厅的轻资产模式，那不过是准备跑路之前的准备罢了。
