医者有三重境界：上医治未病，中医治病初，下医治病重。质量管理与之非常相似。
病初：在产品问题出现之初，就在公司内解决，这是质量控制和质量检测的工作。
病重：当质量引起顾客投诉后再处理，一不小心还容易演变成信任危机，让管理者很头痛。
未病：在产品“生病”之前就排除可能的“病因”，把产品健健康康地交到顾客手中。这也是质量管理的最高境界：建立质量文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。
质量文化与一般的质量管理有什么不同呢？
质量管理：重视事后的检测；在生产线上的质量控制；是ISO或者TQM等阶段性的动作。
质量文化：公司每个部门每个人的质量意识和共同信仰的价值观；是从一开始就把事情做对，不让问题产生；是长期的一种行为习惯。
许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。
一、领导
质量文化，管理者永远既是问题，又是答案所在。
质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度直接影响员工的工作方向，人们看老板的眼色行事---他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，尽量挑老板喜欢的事去做。
另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，组织的文化氛围由领导层营造，政策设定是否清晰，质量要求是否明确，都取决于领导层。
所以，要在公司内建立起质量文化，领导者要做两件事：
1、向员工表明自己对质量的决心。
对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法：通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场。
所以，在很多企业都发生过像海尔砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。
“砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶尔为之。
质量文化的建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的主动性。
与砸烂低质量相比，更重要的是领导者对高质量的追求，这样的追求更能够向员工传递什么才是正确的做法的信号。
2、制定政策。
领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策，不让任何部门有不实施质量方案的选择。
海尔，中国几个品质众口皆碑的企业，有一句一言九鼎的质量政策：“有缺陷的产品就是废品”，明确，直接，不留余地。
富士康的郭台铭则有一个99.99哲学，就是质量要精确、精确、再精确，要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。
格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。
“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。
例如：伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，因质量问题威胁检验人员等等，行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。
这十四条禁令贴在每一个工作台上。有一位曾被评为公司先进个人的员工，因为没有给冷凝器和蒸发器盖防尘的零件而违反了禁令第八条，遗憾地走出了格力的大门。
二、教育
“大部分疾病，都可以加以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”
只要对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以与使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。
教育员工实际上包括了两个层面：
1、态度层面，
让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度。
态度总是第一位的，建立起质量文化是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。
正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通过自己的身体力行，教会那些年轻的工人从意识和工作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。
2、专业能力层面，
让员工具有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程与客户的真正期望等。
从操作性上来说，专业技能的培训更容易实施，中国企业常常是通过不断强化具体工作技能的培训来达到对质量的追求，通过提高员工的素质来提高产品的质量。
另外，公司还可以组织员工之间的互相学习，分享经验。
三、执行
文化的形成，最终还是要落实在行动上。没有人实际去做某些事，一切都只是空谈。
1、全员参与。
建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。
从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。
在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分。
在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚。
在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。调动员工所有的创新热情。
2、奖惩有据。
在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会有龟裂吗？
海尔在执行中的要求，一句话就能代表，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。”
海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值与处罚金额。
质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。
在富士康，如果品质出问题，干部就会被授予蓝旗，如果一个事业单位质量经常出问题，新产品就不给它做，已有的产品也可能派给其他人做。当年的年终奖、年度绩效奖等也与质量挂钩。
四、坚持
一个公司认真对待质量，很快就会有看得见摸得着的改进，但是要变成文化，成为人们共同信仰的价值观，则需要多年的努力。
光是买泳衣并下决心学游泳，跟真正会游还有很长的距离。我们必须花很长一段时间，不断练习，才能成为游泳的高手。
公司改进质量的努力也不能一蹴而就，而是必须有详细的计划和考虑，并且要实施一段很长的时间，经历没有结束的连续过程，才能形成一种文化上的改变，成为员工生活方式的一部分。
而且这个过程，永远不可松懈注意力。就像海尔所坚守的理念：质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。
实际上现在质量做得还不错的中国企业，都有过因为质量而备受困扰的时候，甚至曾经因为质量问题而在客户面前颜面尽失。
这些公司，都是经过了十几年甚至更长时间的坚持，才在公司内形成质量至上的文化，才慢慢形成了产品的好口碑好市场。
质量文化上的投入，给企业带来比投入多得多的回报。“质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。”
