“5S”是现场的管理基础，也是生产型企业体现竞争力的一个层级。
其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。
但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。
本文仅从以下几个方面做一下阐述。
01
员工意愿力不足
从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。
作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。我们知道，要想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。
作为企业管理者或是经营者一定要掌握或熟练运用马斯洛的需求理论，例如：公司现在实施的是计件工资，那么你的导向就是以产量为主的，那么让我做卫生跟我的工资没有任何关联，这时推5S势必会影响员工的主导意愿。这是管理者的不足，在策划初期就要考虑全面，要系统，要小事情大道理。
人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。
02
没有真正形成有效的推动组织
很多企业认为推行5S是质量/生产的事，错了，应该是全公司的事，不能就让质量/生产系统负责人去推进，应该是“一把手工程”，不是说一把手工程就是总经理的事了，作为公司总经理是一把手，作为部门部长是一把手，作为班组班组长就是一把手。
没有让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S推行中来。
我们在公司实际推进一般都采取的方式就是建立三级推进组织：领导小组、推进小组和实施组，并且要明确各层级的职责权限，有效是展开沟点汇的机制。
03
没有真正了解现场实况
就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整理最重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问题。
例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此员工只能寻找适合自己的“非正式”方法。
生产现场还有的员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。
所有当你认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单，再进行分析是否是必需品。
推进5S时我们一般都要分步骤实施的，有很多准备工作要做（一般分10个步骤）第7步是开始导入实施，在导入实施前要对现场进行评估的，要充分了解我们的现场，问题在哪里？
04
没有进行价值流分析
这也是现场评估的一个方面，一般来讲我们在推行精益时，不会先开始导入5S，我们必须用价值流的方式识别“浪费”，建立现场的“物料规则”，不然日后的执行的过程当中，员工的遵守也会是问题。
所谓“价值流”就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。
要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。
05
没有制定预算并坚决执行
进行5S管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。
有家公司就是这么做的，他们挤压各种成本，甚至到了工人必须共用工具的地步，而且机器也不维护，许多设备运行不起来了，整个工厂脏乱差，给人的感觉就像是已经破产了很多年，没有人管理的样子。
这里有一点要强调一下，前面也提到了，推行5S是全公司的事，不是部门的事，曾遇到的企业经常是质量与生产想大干一番了，但需要采购的材料却时时不能到货。有的都用了半年的时间去买地贴胶带，这就严重制约的大家的积极性，应该策划好了，说干就干。
06
没有进行有效宣传和培训
有些公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。
进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。
要对全员进行5S培训，让所有人都知道5S是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算OK。
07
没有有效的监督检查激励机制
没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员也是随机的，没有充分了解检查标准。
有些公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。也没有严格要求自己，认为八九不离十就OK了，你放松一次，就等于以后就全部放松了，这样就实施不好5S了。
