1
疑问
在这个阶段，内部流程存在很多拿不准的想法。进行的食品安全工作多数是因为监管机构或客户的要求。是一个非常被动的食品安全状态。当问题发生时，立刻的反应是“谁弄砸了？”
具体表现为：
认知：仅按监管者要求完成任务，不收集食品安全数据，不定期向利益相关方汇报。
职责：应领导需求完成任务，但不理解责任和工作机器的重要性。因担心负面结果而抱着完成任务就好的思想。由高层管理人员独立保证食品安全信息的准确性。
思维：解决问题常常是无条理且不到位。
技术：采用的技术有限。
工器具：手动小型工具。
2
反应
在这个阶段中，往往投入很少的资金在食品安全系统中，且对食品安全的存在的价值了解得很有限。管理团队理解需要改变，但持怀疑态度“这将需要多少时间和资源？”“我可以把这个责任推给供应商吗？”
具体为：
认知：很少或者几乎不投入资金在食品安全系统上。对食品安全的数据了解很少。
职责：所涉问题的责任被确立，主要因担心负面结果解决问题。当新问题出现时，开发新的工具去解决问题，但没有和系统相结合供未来使用。
思维：运用PDCA来控制问题，以注重检查阶段和制定解决方案阶段为主。
技术：由个人识别所需的数据，并高度依赖个人从数据中获取信息。
工器具：常常不能够获得正确的工具，因此在需要使用时很匆忙，甚至导致返工。
3
了解
这个阶段体现在企业识别和解决食品安全问题时，在对自己公司保护的基础上解决了食品安全问题，且开始出现对以数据为依据的有关食品安全进行适当的思考。这一阶段的企业会意识到需要改变并脚踏实地地解决问题，但是仍很被动 。
认知：每解决一个食品安全问题，都深入到问题的根部以保护企业。基于数据的食品安全性能被熟悉了解。
职责：深入了解食品安全系统的重要性，每个人的职责得到规定和沟通。在错误发生时，大部分结果得到掌控，但由于缺少既定的计划，导致结果有好有坏。
思维：有条理地解决问题并适度分析显着风险。
技术：采用标准的技术且根据需要向个人提供标准化的培训。但还没达到通过使用数据驱动的信息来防止问题。
工器具：投入一定资金在适当的工具及基础设施以便在解决问题时使用。
4
预测
不再是“灭火”，开始使用数据 。根据积累的数据预测会发生的问题。
认知：根据经验和关键指标预防再次发生的食品安全问题。
职责：用经验和数据开发工具改进工艺。每个人的职责被讨论和交流，并被耐心的评估。通过沟通和评估的管理来有效预防问题的发生。
思维：按照PDCA的流程，并强调研究问题而不是控制问题。把解决问题视为需不间断进行的过程。
技术：数据以精确和准确的方式收集，持续改进生产进程。但自动化有限，不系统。
工器具：食品安全工具和基础设施就位，并不断改善工具，使其使用简单，减少组织的花费。
5
内在化
这一阶段与前面四阶段非常不同。它表现为对什么是食品安全以及为什么它是重要的深刻理解。第五阶段使食品安全深入到公司的内部，并对此次采取前瞻性的方法。处于此阶段的企业重视制造设施中每个角色，无论是一线员工还是人力资源总监，每个角色对于工厂的食品安全都至关重要。处在阶段五的企业不仅把食品安全构建到他们的日常活动中，还把它融入短期和长期商业计划，成为他们实现增长的工具。
认知：公司通过食品安全实现不间断的改善与成长。
职责：战略方向是在整个组织中确定的，具有明确的可接受性，可重复性，并把食品安全作为商业推动的形式。确定预防措施，不断改善食品安全行为，结果以及工具。
思维：用侦测系统和持续的改进措施来降低风险。且根据风险来对风险规避计划进行改善。
技术：在企业中综合全球信息系统（比如，企业资源计划等），使其能够快速适应，改进和使用自动化工作流程。
工器具：在使用工具及基础建设的同时，保持对工具及基础建设的投入的长期评估，以使它们优先于其他公司。
