在影响质量的因素中，人是最具可塑性，最具变化性，最不易控制的因素。
ISO9001:2008质量管理体系中对人力资源的相关要求：
6.2 人力资源
6.2.1 总则
基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。
6.2.2 能力、意识和培训
组织应：
确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；
提供培训或采取其他措施以满足这些需求；
评价所采取措施的有效性；
确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；
保持教育、培训、技能和经验的适当记录。
ISO9001:2015质量管理体系中对人力资源的相关要求：
7.1 资源
7.1.2 人员
组织应确定并提供所需要的人员，以有效实施质量管理体系，并运行和控制其过程。
7.2 能力
组织应：
a）确定其控制下工作的人员所需具备的能力，这些人员从事的工作影响质量管理体系绩效和有效性；
b）基于适当的教育、培训或经验，确保这些人员是胜任的；
c）适用时，采取措施以获得所需的能力，并评价措施的有效性；
d）保留适当的成文信息，作为人员能力的证据。
注：适当措施可包括对在职人员进行培训、辅导或重新分配工作，或者聘用、外包胜任的人员。
7.3 意识
组织应确保在其控制下工作人员知晓：
a）质量方针；
b）相关的质量目标；
c）他们对质量管理体系有效性的贡献，包括改进质量绩效的益处；
d）不符合质量管理体系要求的后果。
7.4 沟通
组织应确定与质量管理体系相关的内部和外部沟通，包括：
a）沟通什么；
b）何时沟通；
c）与谁沟通；
d）如何沟通；
e）由谁沟通。
1、管理的变迁：
地的管理→钱的管理→人的管理
地的管理：民以食为天，在农耕时代，土地是满足人类最基本生活需要——食品的基础，管理好了土地，人类才能生养作息。
钱的管理：当人的基本生活需求得以满足，生命得以延续，就开始追求物质享受，当物质缺乏卖方控制市场时，有钱投资是最重要的，而且这时的产品工艺简单，技术含量低，所以钱的管理在这个时代占据最重要的位置。
人的管理：当物质逐渐丰富，信息传递快，观念更新快，人们的需求开始多样化，随着科学的发展，生产的技术性越来越强，除了具有中国特色的个别行业外，社会已经完全是买方市场。
有钱投资就能赚钱时代已经过去，产品不对路，产品不更新，长则三两年，短则几个月，就可以令一家企业从辉煌走向低谷，“各领风骚三五年”成了很多企业的宿命。创新成为这个时代的要求，产品要创新，技术要创新，管理也要创新。
同时，信息传递快，人的流动性大，些许疏忽和失误可能导致一家企业的一蹶不振。
危机管理，食品安全防护，互联网+，这些新鲜的名词不断出现，社会的发展对管理的要求越来越高。而危机管理只能作为一种应急措施，企业管理的根本应该是保证质量，降低不可预知的危机至最少化，或者是零，让危机管理只是写在纸上的措施。
创新靠人，完善的管理也靠人，如何发挥人的主观能动性，是这个时代对管理的要求。
2、企业中人对质量的作用
人，从管理的角度分为决策者、执行者和操作者。决策者决定组织的方向，执行者负责为达成决策者指定的方向提出具体措施并落实下去，操作者则是按照执行者的措施具体做事的人。
领导对质量的作用——一要重视（意识），二要有行动。
这里的领导包括决策者和部分执行者，是指企业或者部门的负责人，也就是“管人”的人。领导仅仅口头上说重视质量，喊喊“质量第一，质量是企业的生命”等口号，是不会长期起到实质性作用的，关键要看他在实际工作中如何做，够不够务实。
领导对生产实际的了解程度，对质量部门的支持程度和授权情况，对在质量和产量有冲突时所表达出来的态度，品管和生产有争议时是否从事实出发，等等，都会对下属人员形成一种潜移默化的效果。
执行者的质量责任：执行者在企业中起到的是承上启下的作用，将决策者的理念转化为具体的措施，通过操作者来实现决策者的目标。
质量管理者的双层身份——对上是执行者，对下是决策者，对质量目标是执行者，对质量体系和产品质量是决策者。
执行：依据企业的质量方针，实现企业领导制定的质量目标——如何取得领导的支持，取决于个人对上沟通能力等，对上级意图的完整理解，得到充分的授权和信任，是开展工作的基础条件。
决策：如何实现质量目标，决策要有执行者——如何给下级以支持，取决于个人的专业技术水平，管理风格和能力等，具有全员参与的意识，对操作者的培训和理念灌输都是非常重要的。
操作者（现场员工）对质量的影响：员工熟练程度，员工日常习惯，员工有没有依照标准作业（未培训、培训效果差、明白但不执行），员工的体力与情绪（因不同的工作时间而不同），等等，都会直接影响产品质量。
在劳动密集型企业里，现场员工的质量意识、熟练程度在很大程度上影响着产品质量，所以员工的管理是质量管理的重要内容。
人的管理：能力确认、培训、考核（监督、评价、激励与处罚）
关于人的管理，习惯上都是人力资源部门的工作，而实际上，人的管理贯穿所有的管理环节，设备需要人操作和维护，原料需要人采购和验收，工艺、作业指导书、管理制度需要人编制，工作环境也靠人建立和维护。质量是靠人来实现的，质量管理自然也离不开人的管理。
关于能力确认和考核，多以人力资源部门牵头，培训是质量管理部门日常要做的重要工作之一，培训工作应注意：理论培训与现场指导/指正相结合，严厉批评和私下沟通相结合，工作和个人发展（学习，提高自身能力）相结合。
关于人的管理，网上流传一篇很有参考价值的文章，跟大家分享：
你想要什么，就该奖励什么
人们会去做受到奖励的事情。管理的精髓，确实就是这样一条最简单却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。
考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是一个常盛不衰的话题。原因有两个：
一是对于企业，如何考核员工业绩、奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留。
二是如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题。几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
最伟大的“不可能是新的”
美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，是一个从车间成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。
他也试图从汗牛充栋的管理学着作中去向管理大师们讨教，可还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：“当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。就这样，米契尔·拉伯福回过头去从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的“最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则”。
管理的精髓
当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福认为，对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
拉伯福辛辛苦苦发现的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。
管理的精髓，确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的头等大事。
最常犯的十大错误
拉伯福在实践中有两大发现：
一是你得到的是你奖励的行为。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。
二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。
也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1、需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6、要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人；
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9、要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；
10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
改进组织运作的唯一要诀
孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：
是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？
我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？
我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？
我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？
我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？
我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？
总之，我们每一个管理者都要牢记：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行”。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下了苦果可是要自己吃的！
因素二：机
1、食品机械设备的作用：
1）规范生产流程，保证产品质量，通过设定合理的流程，利用机械自动完成作业，减少了传统纯手工操作的随意性，产品性能的一致性更好，卫生质量更高，这是保证产品的标准化重要手段之一。
2）降低生产成本，在劳动力缺乏和人力成本不断提高的情况下，利用机械可以降低人力成本，更主要的是可以成倍提高产量，取得规模效益，有效降低生产成本。
3）降低员工劳动强度，改善员工劳动环境。
2、食品机械设备的基本构成：
1）动力部分——完成能量转换的部分，如：电能转换成机械能，化学能转化为热能，以电机居多。
2）传动部分——完成运动方式的转换，如：变速、变向、旋转变直线、旋转变曲线等。
3）执行部分——直接完成作业功能，如：切割、破碎、过滤、混合、加热、杀菌、降温、冷冻、灌装、封口等。
4）支撑部分——将设备各部分有机连接在一起，并确定他们的位置关系。
5）连接部分——与前后相关设备连接在一起，如：连接、传输、进出料、定向、排序装置。
6）控制部分：控制设备工作状态和操作过程的装置，如：控制柜、开关、安全保护装置，现代化设备一般采用智能电脑控制柜的方式。
3、食品机械的特点：
1）由于原料、产品、物料特征花样繁多，设备的类别也分厂繁多，结构形式多样，非标设备多；有非常简单的加工设备，也有自动化程度非常高的生产流水线。
2）通用性好，由于食品制造的主要原料——农副产品季节性强，为便于提高设备利用率，很多设备可以一机多用。
3）卫生要求高，特别是与物料直接接触部分，应采用无毒、耐腐蚀、不渗透的材料，表面光滑、易于清洗、消毒，传动装置应密封以避免润滑油泄露等。
4、设备设施的管理
不适宜的机械设备，或者不配套的设备流水线，以及设备的非预期使用和异常，会直接导致不合格品的发生，设备的选型、保养维护是质量管理的重要内容之一，监控设备的运转状态也是现场管理的重要内容。
关于如何管理好设备具体是由设备管理部门来执行，这里我们不详细讨论，主要是根据设定的工艺和产能来选型和配套，使用过程要有操作规程和安全使用规范，并做好培训和监督，根据设备特点制定维护保养计划，随时观察设备运行参数，发现问题及时检查维修，维修和维护时主要产品和环境的防护，等等，日常使用过程的管理总结一下主要有：
1）建立台帐以便于管理；
2）制定维护保养计划；
3）制定操作规程并培训，以确保正确使用，定期的维护保养以确保其有效性；
4）应急预案——确保任何情况下不因基础设施影响产品质量和顾客满意度；
5）保存维护保养的相关记录。
5、品管部门与设备设施
在食品论坛有这样一个帖子，楼主在帖子中非常困惑地求助：
设备设施故障影响食品质量品控部门该不该管？
我在一家食品加工公司遇到此情况：在一天的下午，我进入精加工车间的洗手消毒处，发现几个水龙头不出水了。于是出车间后将此现象反映给品管部经理，品管部经理这样答复我：这是管理部陈经理的事（工程维修属于管理部），并说了一句：生产车间的门坏了也要我管吗？对于会影响食品的卫生和质量的现状反映给卫生监督者，难道不对吗？而我也不明白食品厂的品质管理应不应该管理卫生控制。
跟我们前面所讨论的一样，产品质量不是仅靠质量管理部门来实现的，而是靠各个部门的紧密合作来实现的，质量管理部门的职责是在这个合作体系中起到策划人、粘合剂、通讯员、监督员的作用。所以，设备的故障品管部门应该管，而且必须管，关键在于如何管？不是让你亲自去修，也不一定让你去找相关的部门来维修，而在于你应该有所行动，因为目前的现状已经不能保证或者可能不能保证产品质量，而产品质量是你管理的。
在这个帖子里网名为海上生明月的朋友的回复非常全面：
从职责上讲：
1、管理处负责卫生设施的安装、维护、保养、维修、更换，保证卫生设施的正常。
2、生产车间负责使用，引导、培训员工正确使用，保证员工进出车间的卫生质量，保证卫生设施的正常使用，出现故障时及时报修，并敦促管理处及时恢复卫生设施的正常。
3、品管部负责卫生实施运行情况与消毒效果的监督、评估，并对卫生质量进行有效控制。
所以，品管可以不找管理处，但应对卫生设施的正常情况进行监督与评估，因为这个影响卫生质量。
建议：
1、向本部门的直属上司反映情况并征求处理意见，对出现问题的车间的卫生质量进行控制。
2、与生产车间沟通并敦促其报修，未修理期间要求生产车间采取必要的应急措施保证员工进出车间的卫生质量。
3、向管理处反映，并敦促其及时维修或更换卫生设施。
在楼主的描述中，品管经理过于本位主义，不能对自己部门的职能正确定位，没有从食品卫生质量管理、公司利益、全局观上来考虑、处理问题，当然也有可能是楼主公司内部过于复杂，致使品管经理也无可奈何，所以才这样回复你。
目前你的处境，要做的决定有：
1、撇开经理与其它部门沟通解决，这个后果有：
1）问题解决了，但得罪了经理，所以做之前最好征得其同意，或者说服他同意；
2）问题没有解决，但得罪了经理，这是最不愿意看到的结果，却是最有可能出现的，所以做这个决定前要有把握才好。
2、按照公司工作程序反馈给相关部门，做不做是他们的事，但这个结果估计楼主不愿意接受。
3、在车间员工进出卫生质量上设卡而不计车间方面的损失和难处，这可能会得罪车间，但可以逼车间去想办法解决问题。
4、如果上面三个办法都不行，建议楼主要不忍气吞声，要不一走了之。
在解决上述问题前，要求楼主：
1、要有很好的人际关系——本部门的、相关部门的，我们不得不承认，很多时候是需要靠关系来解决问题的；
2、熟悉公司的管理体系、职责分工和工作流程，并能很好的利用之。
希望海上生明月朋友的精彩回答，可以给我们带来一定的启迪。
因素三：原料
1、原料可能给食品带来的危害
在ISO9001质量管理体系中，料，是过程的输入，要做好现场管理，监控好过程，过程输入的监控是前提。有好的原料不一定生产出好的产品，但没有好的原料，肯定生产不出好的产品。
随着温饱问题的解决，人们对食品质量和安全的要求提高，纵观近年来曝光的食品安全事故，问题出现在原料上的居多，如动物源性食品的疫病问题，抗生素问题，农药和兽药的残留和滥用问题，环境污染带来的重金属等超标问题，非食用原料的混入和掺假问题，使用过期原料问题，等等，大部分是通过原料、辅料、添加剂带入或故意加入的。
我们的原料，就是上游供应商的产品，所以原料（辅料、添加剂、包装）的管理，跟产品的管理一样，分为质量（品质）和安全两个大的方面。
品质，通俗地说，就是买糖要甜，买盐要咸，应具备该产品应有的属性、质量等级（如包装、标识、色香味、状态、新鲜度、温度、尺寸规格等等），配合合理的价格，是一个性价比的问题。
安全，这是食品从业者的底线，是对原料中食品安全危害的控制情况，食品中的危害有很多培训材料，尤其是HACCP体系培训的材料上都有介绍，这里不再详细讨论。
国际食品法典委员会（CAC2003）：在食物链中可能对健康产生有害影响的生物、化学或物理因素
美国全国食品微生物限量咨询委员会（US-NACMCF）：危害是导致食品不安全消费的生物、化学或物理的特性。
食品中的危害主要分生物危害、化学危害和物理危害三大类，而逐渐被人们重视的过敏原危害，有的资料归为化学危害，有的人则认为应该作为三大危害之外的单独一种危害来分析和控制。
生物危害主要有寄生虫类、真菌类、细菌类、病毒类等，生物危害大部分加热可消除，但加工过程生熟分开应作为基础条件。
化学危害目前是最难控制的危害，主要分：
→可预期的化学危害：激素/农药残留/除草剂/兽药残留/重金属/毒素（细菌毒素、霉菌毒素、贝类毒素、鱼肉毒素、蘑菇毒素、植物毒素等）/有毒有害物质/化学药品/食品添加剂/过敏源——通过操作规范来控制。
→不可预期但可以防范的化学危害：非食品原料/辅料/添加剂的使用——通过法制和道德来控制。
→不可预期难以防范的危害：蓄意投毒——食品安全防护计划。
物理危害如金属碎片、玻璃和硬质塑料碎片、骨、刺、石子等原料中带入或环境混入的异物——通过事前防止混入和事后选别来控制。
2、原料带来危害治理难的根源
原辅料验收，这个大部分食品企业的CCP1，食品安全控制的关键环节，目前问题很多，仅靠企业的努力是不够的，可能更多地依赖于社会环境的净化（人文化境——社会诚信体系的建立，自然环境——环境保护），关于这个话题，2007年我曾经写过一篇短文，编辑后放在这里。
也谈食品安全之再谈备案基地建设（有删减和编辑）
在食品安全专项整治进行的如火如荼的时候，出口兔肉龙头企业的产品在法国被检出呋喃唑酮代谢物（4.6ppb），输美水产龙头企业的产品在加拿大被检出硝基呋喃，这无疑给12个100%的神话一个很大的讽刺。
谈到食品安全，官方一直在强调，食品是企业生产出来的，食品安全，靠的事企业的诚信。
企业需要诚信，这是现实，以信为本，这是经营之道。信用，在中国古代就推崇的立身之本。当然信用不仅仅是食品安全，还有质量，交货期，价格等等。
但是需要诚信的仅仅是企业吗？这使我想起在企业经常出现的现象，一旦有问题的发生，所有的矛头都指向生产部门－－道理很简单：质量是生产出来的，不是管理出来的，也不是检验出来的……
道理是对的，但物极必反，强调过头就走向了极端，质量是生产出来的，但技术部门验证产品的稳定性了吗？企业的工作环境（车间的温度、湿度、硬件设施）适宜吗？设备部门提供的设备合适吗？定期维护了吗？质量管理部门制定的质量控制措施有效吗？有可行性吗？培训到位了吗？检查督促了吗？管理部门给生产管理人员创造了良好的管理空间了吗？人力资源配备合适吗？企业对员工的待遇使员工尽心工作了吗？
出现问题，应该先静下心来分析原因，只有找到真正的原因才能对症下药采取有效措施，而不是找到一个替罪羊处分完事。
中国农副产品的出口，从粗放式管理到精细化管理，从单纯的感官质量，到食品安全的控制，从单纯的合同标准，发展到国家标准向国际和国外标准的看齐，期间的教训是残酷的，损失是惨重的，退货，销毁，封关，从禽流感到抗生素，从抗生素到兽药，从兽药到农药……
一步一步，被欧盟，被美国，被日本牵着我们的鼻子走过来，我们都是如何应对的呢？
抱怨贸易壁垒，怪罪政治因素影响经济往来；
应付国外检查，靠进口交换出口条件的贸易谈判；
规范管理，与国际接轨－－颁布农兽药法典，建立出口养殖/种植基地备案制度，所有的出口产品必须来自备案饲养场/种植基地，加强基地建设和管理；
食品安全专项整治，等等。
听起来很有道理，力度很大，有声有色，但实际的情况如何呢？
从事生产的企业去搞养殖/种植，加工虾的去养虾，开鱼片的去养鱼，杀鸡的去养鸡，搞蔬菜加工的去种菜，等等。管理不过关，技术不过关，最后落得亏损收场。当然，备案制度没有要求一定是企业自己养/种，但是企业不自己养/种，那些相对于社会养殖/种植来说，近乎苛刻要求，农户是不会买账的，他们不按你的要求做，照样卖钱！也许价格还高，利润还好。
即使技术过关了，企业没有诚信照样会用禁用药，企业诚信了，员工也未必对企业诚信，为了偷懒三个池子用的药放到一个池子里，为了提高成活率多拿提成，私购禁用药的情况也时有发生。
这一切的根源在哪里？社会的大环境！
如果市场没有这些禁用药，如果农业部的职能部门也能和CIQ一样重视起来，去管理农药市场、兽药市场，去管理饲料厂家，去管理饲养场，药残何来？何须出口基地备案？
如果我们能够采取国民同等待遇，外国人不能吃的东西，我们中国人也不能吃，我们中国人的命并不比欧洲人、美国人、日本人贱，按同样的标准去要求所有的养殖场，兽药厂，饲料厂，当这项工作不再是CIQ一个部门的工作，何须CIQ到处跑饲养场，跑基地？
当我们不再是应付人家的检查而去作假，而是实际行动起来，减少行政不作为，减少部门之间权益之争，减少腐败，真正“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，那些靠冒险生存的厂家还会有立足之地吗？
食品安全的保证，有待于农副产品市场的净化，而农副产品市场的净化，有赖于中国大环境的净化。
我们期待着官员对纳税人和国家诚信，农民对企业诚信，企业对官方和消费者的诚信，当一个国家充满诚信的时侯，还有什么力量能阻止我们呢！
当我们庆幸通过治理整顿达到12个100%食品安全的美好愿景，当我们在为奥运会成功举办欢呼时，轰动中外的三聚氰胺事件发生了，这又是怎样的一个冷笑话！
食品安全，何时才能从源头上解决？
3、企业目前能够做的工作
1）发展企业种植、养殖基地；
2）供方评估，提供资质，现场检查，眼见为实；
3）索取检测报告，官方的报告作为法律依据，企业的自检报告作为质量承诺；
4）抽样检测，验证质量承诺的可信度；
5）成品检测，验证控制效果。
现场管理应注意的问题：供应商偷换材料、材质，规格变动，品质变动，掺假行为！
