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D0 现象及应急反应活动
根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；
问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；
症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：
· 产品编号及品名
· 客户名称，联系人及地址
· 缺陷描述，不合格品数量
· 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等
· 索赔应尽量取得车型等信息
如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：
· 跨部门小组及联系方式
· 确认已得到的信息
· 调查问题所必需的其他信息
· 应急措施的进展
· 应急措施及纠正措施的预期完成时间
· 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和
期望的交货
· 所有与客户之间的回复均应记录。
QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。应急措施需要在24小时内展开。
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D1 建立8D小组
没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：
· 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组
· 确定时间，职责和所需学科的技术
· 确定小组负责人
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D2 问题描述
通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：
· “什么问题”是缺陷
· “什么出了问题”是对象
问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
收到客户不良样件操作流程：
· 确认不良样件生产日期。
· 确认外观基本情况，拍照留下证据。
· 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。
· 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。
· 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。
· 不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。
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D3 遏制措施ICA
确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：
? 处理问题的症状
? 在执行前验证有效性
? 在执行过程中监控
? 形成文件
ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。
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D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
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D5 选择和验证纠正措施PCA
通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。
曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。
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D6 实施和确认纠正措施
确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。
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D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生
提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。
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D8关闭，签名和小组确认
发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
8D案例练习——王店长老婆要离婚
D1：改善主题选定与问题描述
问题描述：
D2：紧急处置与目标设定
D3：现况分析
现况分析，数据收集（4W2H管理类）：
王店长老婆家庭表现查检表：
王店长老婆家庭表现柏拉图：
从图中可看出，吵架是最多的。
D4：初步原因分析与验证，拟定执行暂时对策
找出有可能原因：
确认主因---消去法：
拟定执行暂时对策：
D5：细部原因分析与验证，拟定执行永久对策
系统图法：
决策评估：
D6：效果确认
针对对策之效果确认：
8D推行三大基本阶段
一．初推8D
1.修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。
使用8D的标准就是该符合启动8D的六方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。
2. 制定8D报告管理程序指导具体执行。
员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序务必明确要求并制定具体模板，规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级，目的是为了明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。
3. 不断培训，多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。
强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。
二．8D和问题关闭表并行
虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。
三．全面推行8D
到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。8D这种最基本最常见的管理工具也会渐渐成为自家企业的习惯。
在企业中推行8D需要花费大量时间与精力，绝非一朝一夕，关键是要对自家企业真正了解，分析究竟哪种方法才是最适合自己的，绝对不能盲目跟风。改变企业习惯与公司质量文化是不能一蹴而就的，这期间一定会遇到各类困难，但我们必须要坚持下去，这样才会有质的变化。
