影响力和领导力
带队伍和当小兵是完全不同的，技术领导需要组织、领导、激励其他人为目标而工作。然而其他人会不会听你的，会不会阳奉阴违，会不会积极主动地干活，当别人与自己意见分歧时怎么办，怎么样让别人接受自己分配的任务，怎么样让别人接受你为其设定的目标……这些都是问题，需要有影响力和领导力才能玩儿下去。
然而新任的技术领导刚到经理岗位，对领导力可能还没有体会，很可能不知道怎么做，会错误的用行政权力来强硬地要求（命令）别人做某些事。这是一种误区，任命可以赋予一个技术领导行政权力，但不能产生领导力。来自权力的压力可能短时间内貌似有效，但实际上会严重损害一个经理的领导力和影响力，假如一个经理频频采用官大一级压死人的策略来推动项目和项目中的人往前进，往往最后会适得其反，招致大家的厌烦和反馈，在团队中失去威信。
害怕别人不干活
从普通工程师晋升为经理后，开始管理其他技术员，开始管理项目，开始为整个团队或部门的工作进展负责。此时就会产生各种担忧，其中之一就是：要是别人不好好干活或不干活怎么办。
因为刚担任技术领导，对经理的角色还没有适应，不太了解一个项目的人员怎么运转，想当然的以为每个人都应该工作量饱和、工作积极，项目进展才能保证，因此对每个成员是否努力积极工作就会特别在意。同时也可能由己推人，如果自己是特别努力积极做出了成绩才晋升，那就可能觉得别人也应该和自己一致；如果自己曾经因为种种原因有怠工的行为，也会担心别人找各种借口不好好做事而影响进度……
其实这种担心是很正常的，但从客观上讲没太大必要，你相信大家都会积极完成工作，结果就一定会朝这个方向演进。因为多数团队原本就形成了某种节奏，可以度过领导更替的动荡期，然后继续有效运转。信任是一切的基石。
总想亲自下场
因技术而晋升的技术领导，通常在技术方面有较强的能力，甚至是出类拔萃。这种技术能力的优势在作为普通员工时可能会给一个人带来显而易见的影响力，然而当这个人成为经理后，有时反倒可能成为他做好领导工作的障碍。因为他可能经常拿自己的技术水平衡量团队的其他人，觉得这个任务张三很难处理好，那个任务李四铁定犯错误，于是不放心把事情交给别人来做，或者交给别人做了又因为看到要出错，忍不住自己伸手去做，把分给团队成员的任务再拿回来自己做。
当一个技术领导因为担心下属会出错或不能按自己预期完成任务而收回这个任务自己做时，要么会让下属自己觉得自己无能（或者让下属猜测领导认为自己无能），要么会让下属觉得这个领导越俎代庖不干他该干的事儿，这就会产生严重的不良影响，不利于团队成员自己成长自己解决问题。同时，这位技术领导也会因为过分关注技术细节而忽略其他的组织、领导工作，导致只见树木不见森林，严重影响整个团队的效率和生产率。
担心丢掉技术失去竞争力
有些技术领导刚刚开始带团队时，往往还停留在过去的角色里，认为技术是唯一的立身之本，担心放弃了技术细节后，自己会丧失竞争力，会贬值。比如会担心万一自己从这个经理岗位离开，就可能又找不到管理岗位的工作，又因为生疏了技术而找不到技术工作。所以，他们会陷入纠结中，一方面想提升整个团队的工作效率而不得不做很多的组织、激励、领导、协调等工作，花费大量精力；另一方面，这些非技术方面的工作会占用他们大部分精力，导致无暇深研技术而产生焦虑。
其实，此时更重要的是视野。你可能对技术细节了解得少了，但对技术方案选择、技术类别、技术的影响力等可能了解得更多，会形成更为广阔的视野，这足以弥补你在技术深度上的欠缺。而且，其实你之前的达到的技术深度也仍然存在，甚至会发酵，会反过来滋养你的技术视野，因为如果你之前在技术上达到了一定深度，一定在学习上摸索到了适合你的规律，这种学习模式，会帮助你更快的了解更多技术，让你从广度上来丰富自己，这虽然不能保证让你在技术方面更有竞争力，但也会帮助你将技术竞争力维持在某个水平。
最重要的，除了技术，你在管理岗位上的锻炼，将来一定会带给你更深层次的变化：要么你培育了组织能力领导能力；要么你认识到自己更适合做什么，对自己的才干和能力边界有更为清晰的认知，而一旦有了这种认知，再做其他事就会得心顺手——因为，你会更容易找到自己喜欢做的事情并带着热忱义无反顾地投入进去。
不理解岗位职责
很多从一线晋升的技术领导，一开始不理解经理这个岗位的职责，不知道具体要做什么、怎么做、公司对该岗位的考核指标、上级领导对这个岗位的期望，这些都是问题。虽然有些公司有明确规定项目经理、部门经理等的岗位职责，然而没做过，看那些毫无生气的官方描述也是挺蛋疼的，看着都是汉字，每个字都认识，但看了就是不知道不明白什么意思，和没看差不多。更何况，很多公司其实并没有这玩意儿，或者根本就是从网上或别的公司抄来的，是否适用都没人管。
比方说你看到项目经理的职责里写了这么一条：确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
对你有实质性帮助吗？
再比如下面这条：与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。
对你有实质性帮助吗？
即便你通过公司的文档了解了岗位职责，对工作范畴有了大概的认识，仍然还是会迷惘：具体我该做哪些？做到什么程度有没有标准？哪些轻哪些重哪些是考核的内容哪些对我的绩效考核影响大？
问题太多了。你知道要作为经理要和客户沟通，然而这并没有什么卵用，并不能将你眼前的铺天盖地的未知揭开，你只有慢慢去试才会知道水有多深，你是从一个工兵的角色忽然就变成了排长，以前的经验几乎没用了，你还没有掌握新的关于项目管理和人员管理的经验就必须面对那些事情了，这是一个“负位”的过程，你得自个儿慢慢摸着石头过河去适应。
你需要一个可以伴你成长的同级或高级同事来充任你的mentor（导师），帮助你尽快熟悉工作中的各种事情，帮你答疑解惑，必要时为你指点方向。
怕犯错
因为对岗位职责不甚了了，眼前一片茫然，这个时候就会担心犯错，担心一不小心搞错了什么事儿领导不待见，又因为对上级不了解而很难明了现在的上级是什么行事风格、如何要求下属，自然也担心如果自己的风格和领导不匹配是否会让领导对自己的错误过激反应。
还有，也可能会担心领导对自己评价不好——因为你在负位过程中，很多事情做起来没那么得心应手。但你有这种担心的时候，就会愈发想把事情做好，然后，要么迟迟不能决策，要么劲儿用过了把事情搞错了，最后反倒真的不好了。
人非圣贤，孰能无过。犯错也是一种成长，没有犯错就很难成长，不用怕，错误也是一种财富。
担心下属议论自己
新晋升的技术领导，往往会因为以前没有做过，而特别在意自己是否做好了，既会担心领导对自己的评价，也会担心下属对自己的看法。这个阶段，风吹草动都会让人浮想联翩。心思较多比较敏感的人，还可能会因过于忧虑而导致神经紧张。
其实，大风吹倒梧桐树，自有别人论短长。无论你做什么事情，都不可能符合所有人利益，总是有人会议论的，因为这个而战战兢兢实无必要，还是信奉这句话吧：走自己的路，让别人说去吧。
不知道怎样培育领导力
别人为什么听你的？你怎么样影响别人使得别人朝着某个目标努力？
这是一个又大又难的问题。对于新任的技术领导而言，有些人会错误的以为任命产生领导力，但多数人慢慢会意识到，领导力和任命没什么直接关系。那么，领导力从何而来？
当你作为一个技术人员时，相对他人的技术优势可能让你说话更有力量；当一个团队的各个成员技术水平相当时，技术对领导力的贡献就几乎可以忽略，相互之间的关系会更多的影响一人的领导力；当一个程技术员走上管理岗位，他的技术能力很可能对领导力没什么特别的贡献，甚至可能会损害他的影响力——假如他事事亲为的话。
温伯格这么定义领导的职责：
领导的职责就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。
如果你能理解这一点，对培育你的领导力会有相当的助益。以此为目的，技术领导应该是一个公仆的角色，为团队成员服务，有人需要资源就给协调资源，有人不明白目标就帮助他明确目标并制定其个人目标，不同的模块间接口无法确认就组织相关人员讨论，张三任务完成的好就明确肯定，李四对自己所从事的技术方向感到迷惘就协助他找到归属和发展方向，有人忽然情绪低落效率低下就及时发现背后的原因并在必要时提供支持……大家和你一起同甘共苦完成了一件事，并且都看到并认可你的努力，你就具有领导力了……总之，你做一切事，创造一个让大家各尽其职各展所长的环境，让这个组织运转正常，让目标得以实现，那你的领导力就形成了。
不能接受绩效比当普通员工时差
前面我们说从技术岗位晋升到管理岗位后，这个新上来的技术领导，往往是负位的，所以，在上任后的那个绩效评估周期内，他所得到的评分，如无意外，肯定是比他做普通员工时差的。
嗯，这种结果往往会让这位同志不能接受。你想啊，我当普通一兵时次次得A，现在当了经理，人都累成马了心都操成渣了，结果却是C！有情绪很正常，没情绪才不正常。但其实，也应该换个角度想想，在技术领导岗位上，其实你是从0开始哦，有一个爬坡曲线也是符合逻辑的。
特定的事情可能会带来挫败感
有时我们也会碰见一些具体的事情，不知道怎么做。
比如公司是结合职级评定和年终绩效决定一个人是否升职加薪，那张三没有参加职级评定但工作结果很好，从各方面看都应该加薪，此时你怎么操作？传说公司有人操作过非正常流程给员工升职加薪，可是你不知道怎么做。问谁？怎么说服你的老板支持这么做？怎样绕过公司的常规流程？
比如你们每个月都要向高层汇报工作，需要写PPT，而你只有一个管理部门给的PPT模板，模板里除了封面和封底只有一页正文，写了几句不痛不痒的话，你要怎么根据这个模板写出你的第一份月度汇报材料？
比如公司规定要定期和下属一对一面谈，你从未有过这方面经验，根本不知道目标是什么、谈什么、怎么谈、如何应对可能出现的问题，想起来就会担心就想逃避，谁来拯救你？
你会面临各种对你来说头一遭的事儿，而多数情况下既没有人show给你怎么做，也没有机会去演练，你只能凭着感觉战战兢兢如履薄冰地往前走，一不留神没搞好，就可能被老板批评被同级嗤笑被下属鄙夷，这样的挫败感可能很难接纳……
耻于下问
有些新作技术领导的，遇到问题不好意思找人问也怕找领导求助，怕露出自己的无知、短板，怕别人瞧不起，怕显得自己不老练……
其实不必，谁是生而知之呢？大家都是从不断地学习不断地实践中培育自己的能力的，很多事情你没经历过就是不知道没做过就是没体会，求助于别人是再自然不过的，一般的人也乐于帮助你，不会因为你不懂某个技术某个规则而看不起你，你显露自己在某方面的无知也不说明你这个人能力有问题，人因为不那么高大全而更真实更有魅力。同时，一个人也只有先正视自己的无知，才能更快地进步。
士别三日当刮目相待，无需多虑，尽管前行即可，你明天的成就并不会因为你昨天的懵懂而掉一分成色，相反，你还会获得快速成长的美誉。
不知道怎么应对变化的关系
当一个技术员成为技术领导后，还会面临关系的变化：原来同级的伙伴将成为下属，原来很难见到的高层成了领导。
面对原来同级的小伙伴，是该故作威严拿起官腔，还是依旧嘻嘻哈哈不分彼此？打官腔公事公办会不会让人指指戳戳认为自己小人得志？不分彼此一团和气又会不会妨碍任务的分配和执行最终什么都很难推动？这也是不大不小的问题。但一般来讲不必刻意端着，就事论事公私分明即可。
新的领导往往Level较高，看待问题的角度和切入点与刚晋升的经理之间有很大不同。通常的情况是，他看结果不看过程，而你往往还在经理角色的转换和负位过程，所以经常会收到批评、否定的信息。怎么办？其实这是一个必经的过程，虽然老板嘴里信里说的都是自己的不完美，但也很少有老板有那个闲心思专门针对你（很遗憾你没你想的那么重要），一般来讲接纳即可。要相信自己正在变好，随着你熟悉规则，随着你角色转换过程的演进，美好的事情很快就会到来。
附：车间主任的管理办法
首先是怎么去管好自己，如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？
我们要经常自我反思和自我总结：
第一点，是否按照我们公司的方向走；
第二点，是否严格要求自己的言行举止，作为车间主任，是中层管理者，对其言行的要求是非常严格的，如果连自己的言行都把握不了，那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢？
第三点，是否严格遵守公司规章制度，制度代表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度，如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服，导致生产现场更难管理；
第四点，是否跟上公司的发展需求，公司在不断地发展，需要我们不断地学习，提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐；
第五点，是否能服务好员工，可能在10年前，我们是用管，而现在我们要改变这个思维，要服务好员工。以前我们可能用罚，但现在就完全一样了，如果去罚他或骂他，肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维，服务好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视。
其次，我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产现场的工作重点。
第一点，我们先讲一下安全
怎样去抓好安全，安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说，尤其是我们生产管理的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故造成了大的人员伤亡，势必会停产整顿。
如果整顿一两个月，我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢？
我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识。
造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢？
主要是人的思维导致的，缺乏安全意识，另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识，他们就不会在这方面去提高自己。
二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。
三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。例如，发现某个员工的一个小小的违章动作，这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。
在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果。
接下来再讲讲对物的管理，在生产过程中，因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。举个例子，曾今在C车间，一把剪线头的小剪刀放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果挑到脚筋了，这就是因为物的非安全管理所造成的。
作为车间主任，我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌。有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢？
第三个方面是管理的欠缺，包括：
1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位；
2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为；
3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为了追求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。
我们提高产量，并不是通过违章来达到，主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低安全事故发生的频率。
第四个方面是观念差
我们都知道，生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进。
第二点，我们讲讲怎样抓好质量
我们都知道，质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的产品就卖不出去，产品卖不出去公司可能就要面临倒闭。我们应该从四个方面来抓好质量：
一是工艺，我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。
二是设备，在公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证产品质量的前提条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的产品。
三是现场操作，我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题。
另外，我们还要注重细节，不要放过车间里的每一个环节，我们应该定期对其设备进行维修检查，就可以避免类似问题的出现。
第三点，我们来讲讲效率
一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。最基本的一点是我们一定要满足生产计划，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否则就会影响生产进度。
第四点讲的是物耗
目前有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。很多可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的成本是很可观的。
另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。
对于设备的管理，我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本。
另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果。对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：
一、是管理人员做事不积极主动，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出现的问题，结果造成浪费
二、是工作没有抓住重点，该做的不做，不该做的却做了
三、是缺乏相互之间的协调与沟通
四、是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费
五、是应付工作，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费
六、是违章作业
第五点讲的是培训
作为中层管理人员，有以下几点要求：
第一个，一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属。多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念。
第二个，知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。
第六点讲的是文明生产
主要是指环境管理。
我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。目前社会在进步，管理的各个方面也在不断地改进，包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。
第一个是整理，整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。
第二个是整顿，即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。
第三个是清扫，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。
第四个是清洁，认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。
第五个是素养，爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围，为管理提供了很大的方便。
第六个是安全，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。
