一、供应商审核的步骤
考察供应商，首先要明确审核的目的：是为了引进新供应商还是为了督促某个环节的改善。
供应商审核主要包含以下几件事：
1、明确所考核的产品，是材料还是设备或者兼有，不同的产品有不同的考核方式，考核关键点也不一样。
2、提前了解产品的制程（生产工艺），找出关键质控点。
3、了解公司对于所考核产品的标准（采购、质量、体系等所有涉及到考核的标准）。
4、提前准备审核的相关表格。
5、到现场之后，按照考核标准进行审核，比如：生产能力，生产工艺，客户群体，资金周转情况，供应体系是怎么样的，出现问题的响应时间，影响产品交期的关键材料等等。
6、拍照记录，便于回公司整理汇报和存档。
7、填写评估表单，确定对于供应商的进一步管理方法。
8、供应商审核资料整理、归档。
二、供应商审核有哪些表单？
有朋友问，审核具体有哪些表单，表单各个公司名称不同，但主要内容相差不大，主要有《供应商基本信息调查表》、《供应商审核表》和《供应商评估表》。
《供应商基本信息调查表》所涵盖的信息主要包括：供应商的名称、地址、法人名称、法人联系方式、不同模块业务对接人（质量、销售、技术、物流）、业务对接人联系方式、生产能力简介、可供应产品简介、主要客户以及生产所使用的主要设备和产能。分清供应商不同部门决策人很重要，主要便于后续不同环节出现问题，可以掌握解决问题的主动权—直接找到决策人解决，当然前提是直接联系人解决不了的情况下。
《供应商审核表》一般是以公司内部对供应商的评判标准为基础，汇集采购、质量、体系以及相关涉及考核标准的部门的考核要点而成。实地考察时，根据实际情况进行评分填写或者描述，并考核供应商对人、机、料、信息的管理办法。比如生产设备的操作手册，生产工艺流程卡，操作规程制度，岗位培训文件，产品或者公司获得的证书查看，物料供应渠道的了解和文件管理体系的抽查等等。
实地考察结束之后，对于供应商的考核需要做一个评估，确定供应商是否有资格进入供应体系。这时候需要用的表单是《供应商评估表》或《新供应商引进评估表》，此表单是需要由参与供应商审核的人员共同填写，并对供应商是否符合公司标准给出评估意见。供应商管理专职人员最终汇集多方意见确定是否可以引进此供应商。
三、供应商现场考察中需要评价的因素
需要评价的因素包括如下几项：
设备 。需要考察的项目包括设备的使用期、现状、整洁性和布局、在生产的原料数量、设备能力、当前的作业水平。
设备管理能力 。设备管理能力是企业管理能力的一种重要体现。比较设备管理能力的最好方法是观察两个供应商生产同一个产品时的情况，设备管理能力会影响质量和效率。有时候，非常好的企业也会由于业务的突然变化或者紧急订单而变得管理混乱。
技术能力。供应商的研究和发展潜能如何？能对顾客服务水平提供哪些有力的支持？工程能力如何?
业务流程／物流 。高效的业务流程和物流是保持供应商竞争力的必要元素。业务流程和物流效率低下时，通过及时改进可以帮助双方降低成本并且可以使供应商更具竞争力。
员工士气 。员工的工作感受是什么？他们对管理的理解是什么？因为员工士气最容易受到高层管理者的影响，在任何企业中总是存在“不满”的员工，不过在一个真正好的企业中，员工会感觉他们被公正地对待和组织对他们的关怀。员工的士气会对质量、及时交货和效率等作业产生很大的影响，士气还表现在员工是否愿意花费额外的精力来取悦顾客。采购方必须知道供应商大的管理变动及其对员工的影响。
流程控制。供应商的系统采用什么方式来计划和控制流程？系统是否能快速确定订单的位置和状态？用什么标准来确定订单的优先级？如何保障存货和订单的准确性？有多少能力可用于处理目前的订单？比如，目前的生产能力利用率是否能保证订单及时满足需求?
质量控制。供应商是否有质量功能？如何进行质量报告？流程控制系统是 否恰当？谁来维护该系统？在整个流程中，企业是否定期地使用统计流程控制工具？
采购。供应商是如何组织采购过程的？人员数量是否足够？与当前的供应商的关系如何？供应商在采购方这里的信用排名是多少?
供应商承诺。供应商对采购方的交易是否感兴趣？高层管理者关注的交易作业有哪些？高层管理者对质量和顾客服务的投入是多少?
技术。供应商的处理技术有多新？信息技术是如何使用的？供应商是否具有电子商务处理能力？用于产品／服务改进和设计的技术水平如何？供应商是否拥有技术研发计划？
原材料的供应渠道。
供应商的客户分布。
现场管理水平和能力。
一般实际现场审核时候，都是由采购、质量、研发、供应链管理等相关部门的人一起参与。作为初学者，除了关注自己模块内的问题，还应倾听其他部门的提问以及提问的理由，以及对应的答案。了解提问的理由，是最快的学习方法。
四、华为为什么会形成铁三角呢？
这与华为在2006年在苏丹电信上一个惨痛的丢单有关。华为06年丢单，在苏丹地区的客户经理做了一个复盘，复盘后发现，随着华为越来越大，部门墙越来越厚，部门之间的协作中内耗越来越大！在这个情况下，客户关系不够硬 解决方案不够强大，不能贴合客户需求 在交付上，经常是质量有问题，或者不能按照客户的需求时间交付。导致客户极度不满意，因而丢单也是情理之中。
华为痛定思痛，进行改进，所以提出了铁三角模型。 我们可以通过华为铁三角来看看供应链管理在企业中的位置与作用。华为的这种做法使得华为一路高歌猛进，在跟竞争对手的竞争中，不断攻城掠地，成就了华为今日的辉煌。
五、我们的企业如何借鉴这种模式呢？
我们需要理解铁三角模型的实质，铁三角最重要的一点是以面向客户需求为主。当企业从各个部门的角度共同转向面向客户需要，而且需要同时做好三个协调。
哪三个协调呢？
客户经理即是我们公司的研发销售专家，解决方案专家经理即是我们的研发技术专家，那交付经理是什么呢？事实上，交付经理即是我们的供应链管理经理。这三者共同面对客户需求，高度协作，不断的共同的解决问他去，从而在竞争当中获得了优势。
因而，供应链管理绝对不是简单的供应商管理，它是当你有了客户需求，综合外部资源资源打通内部的部门墙，从而高效的满足客户需求的过程。在这个过程中，实现了竞争优势，实现了企业利润。所以，很多人讲，未来企业的竞争，不是一个企业跟另外一个企业的竞争，而是一个供应链跟另外一个供应链之间的竞争。 谈供应链，请大家牢记几个原则：第一、一定要以客户需求为启动点。第二、一定要做好三个协同，即研发、销售和供应链，单体供应链是没有意义的。 在企业里面经常出现的问题是，供应链的人经常抱怨销售预测从来没有准过，销售抱怨供应链，接的单子要么是质量出了问题，要么不能按照要求时间准时交付，要么成本太高。销售和供应链部门经常会同时抱怨研发先天不良，设计的产品往往不能满足客户的需求，所以我们必须做好这样的三个协作。 因而，供应链真正的翻译应该是供需链。
