目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。但是在过去50多年的经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划，这是因为计划经济时代所有指标都是由国家制定的。但今天，我们必须学会做计划，习惯做计划，这是经理人的核心管理技能之一。
1、目标管理的误区
每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区，我们把这些误区总结出来，希望引起大家的注意。这些误区包括：
管理权威，受到挑战；
讨价还价，没完没了；
目标模糊，完成困难；
部门目标得不到下属的共识；
下属无目标，等待分配，不主动；
随时追踪评估很累，没时间；
工作业绩无法准确评估；
目标变来变去，还要鞭打快牛。
2、目标制定的程序：使命/愿景/目标
（1）从战略转化为目标的全景图
2目标制定的方法和步骤
1、怎样设定好目标
（1）无法设定好目标的原因
目标与目的相混淆；
定量和定性目标的问题。在这里，大家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节化、具体化；
多重目标的问题；
目标冲突的问题；
不了解好目标的特征。
（2）设定目标的7个步骤
正确理解公司目标，并向下属传达；
制定符合SMART原则的目标；
检验目标是否与上司目标相一致；
列出可能的问题及相应解决方法；
列出实现目标所需技能和授权；
列出为达成目标所必需的资源；
确定目标完成的日期。
事实上，这些步骤正好符合SMART五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。
（3）制定下属目标的误区
在制定下属目标时，经理人容易走入以下误区：
一些经理人认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解。
没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。
把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。
认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。
没有把目标和工作绩效统一起来。
（4）解决下属阻力的方法
在制定下属目标时，经理人要克服下属的阻力：
①解释目标带来的好处：通过沟通，向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。
②鼓励下属自己设定目标：让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯。
③循序渐进：反复训练，一步一步稳扎稳打。
④目标和绩效标准要相互统一：只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。
⑤向下属说明领导对其工作所能提供的支持：告诉员工在遇到困难时会得到援助。
（5）建立下属目标的步骤
第一步：解释和介绍组织、部门的目标；
第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准；
第三步：目标对话和沟通；
第四步：确认并书面文字化。
在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标确认下来。在具体的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了制定目标的初衷。
2、如何设计目标管理表
（1）目标设立部分
（2）目标检讨部分
（3）目标管理表格举例
3目标的执行与落实过程
绩效考核是一种保证战略得以贯彻与执行的检查与纠偏工具。
1、目标执行过程中的辅导
2、如何应对员工的低目标？
作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！
对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人。
4如何制定工作计划
计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。计划是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；并必须是用书面写出来的东西。
1、制定计划关键注意事项
?计划要素一定要想清楚、写清楚、说清楚，特别是目标、成果、责任、指标等。
?调动所有相关者参与制定计划。
?确定计划前要充分沟通。
?每个计划事项必须确定要求和标准，特别是对成本的考虑。
2、制定计划的基本要点
目前的情况：现在所处的位置；
前进的方向：做什么，向哪里前进；
行动措施：需要做什么才能达到；
人员责任：谁来做；
开始日期、结束日期；
阶段性反馈，突发事件的处理程序；
预算成本。
阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。
3、每月工作计划
下表是世界最着名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。
最上面是个人基本信息，主要包括：
① 部门
② 计划的期间
③ 填表人
④ 日期
第二排是计划的主要内容：
① 工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。
② 完成期间，即计划开始和结束的时间。
③ 最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。
4、结果管理与过程管理
在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表所示：
5如何进行目标追踪
1、实施目标追踪的目的
实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；
可以评估结果，考察目标完成的效果；
有利于对下属进行技能训练和指导；
追踪中发现严重偏差，要分析原因；
能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；
对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。
2、计划追踪的方法
①收集信息
可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。
②评估
对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。
③反馈
将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。
在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。
3、追踪工作的误区
追踪工作中会有一些误区，如：
在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差；
可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底；
没有制定计划、采取有效的手段；
中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。
4、克服下属的抵触
在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。
通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性；
使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；
在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；
对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度；
不要以权威和命令的方式来追踪；
对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；
对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。
5、跟进控制的步骤
跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。它主要有四个步骤：
订立标准；
度量员工的表现；
比较员工的表现和标准的差距；
纠正行动。
如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。
总结：确定影响进度的因素
下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。
①员工表现
找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。
②技能不足
技能不够熟练，需加强训练。
③人手不足
提高效率或增加人手。
④任务程序
改善、简化或创新程序。
⑤进度指标
重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。
前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。
