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编制文件，应关注“给谁用”而不是“给谁看”。
2
工作要注重性格，中国式管理要注重中国人的性格。
3
百人以上规模的企业，都应该推行QSB管理，建立分层审核制度。
4
许多工作做不好，是由于前期未策划好，PDCA循环的“P”很重要。
5
领导者的其中一项职责，就是不能让你的对手去发现你员工的价值。
6
如果你对问题的把握不够精确，那是因为你对问题的分析还不够透彻。
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一流团队性格第一道德第二能力第三，二流团队能力第一道德第二性格第三。
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所谓精益生产，就是用最少的资源，进行最优的组合，实现又好又快又省的生产。
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要使得公司的流程更加规范化，最好的方式就是优化表单建立模板，将标准化固化。
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管理者，不要上任就烧火，动不动就改革，公司发展最重要的是稳健的传承和延续性。
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解决问题，必须组建团队(通常是建立8D团队)，解决问题“举一反三”的“三”很重要。
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班组的办公室应在车间现场，企业的最薄弱环节在哪，领导者/管理者的办公地点就应该设置在哪。
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作业指导书，应让一线员工参与，才能贴近实际操作，体现全员参与的原则，最忌坐在办公室拷贝。
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企业管理，就是对人的管理，就是围绕4M1E持续改善，其中“人”的提升空间最大，也是最核心的元素。
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作为一名员工，你必须确信你身边的同事没有庸才，只有放错位置的人才，如果你确是觉得有，那也只是对方站的位置不够正确。
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质量体系关注的是在满足顾客要求和持续改进方面的有效性，而工作方法，应关注到它的可指导性和可操作性，也就是可实施性。
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体系的精髓就是实现持续改进，关键方法就是不断地寻找改善突破点(如以立项改进的方式进行专项改进)，把每一个瓶颈问题都当作项目来做。
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大部分公司都把程序文件看的很重，很多体系人员把许多精力放在文件的编修上，其实程序文件只是流程的文字说明，真正需要用到文件的人极少，编修文件远不如改进表单。
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节约是一种美德，但如果将节约用到员工的切身利益上却会造成最大的浪费，其结果是你的熟悉业务的同事会相继离职，新招的员工在熟练的掌握其技能后也大多会选择离去。
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对大多数的中国制造企业，执行力才是核心竞争力。许多管理不好的企业，并不是没有创新的思维，没有优秀的人才，而是缺乏执行力。因此，身为公司管理者，你应当不断地强调执行执行再执行。
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这是个讲究快餐文化的时代，没有多少人愿意在企业接受长篇累牍式的教育，对于占员工大多数的一线员工，更为如此，但同样，这也是个讲究效率的时代，因此，我们应努力地将快餐文化，转化为文化快餐。
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80%的投诉出在过程制造，过程制造中有60%出在员工(尤其是新员工)操作不当，所以，在人员培训的四个环节(讲解-示范-试操作-跟踪验证)，不应只在前期做个培训的形式，更应重视培训的针对性和后续的跟踪验证。
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企业要推行好QSB，在前期导入时可生搬硬套，当成是一种工具，正式运行时，则不应把QSB当成QSB，而是看作是自己体系的一部分，一定要消化吸收，转化为自己的东西，所有的文件和记录表单，最好不再出现QSB三个字。
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体系是什么，这是一个很抽象的概念。我一直在教导我的同事，说把你的岗位职责和工作内容相加，就是体系，你把你的岗位工作都做好了，做到位了，就是满足了体系的要求。每个员工都自成一个小体系，所有员工加起来就是公司的体系。
