产品质量管理不仅是品管部门的工作，企业需要将质量管理工作“分配”到其他部门，让各部门配合贯彻“质量”精神。
下面收集整理了质量管理几大禁忌，看看你在工作中遇到过几条？
1
忌言行不一
“ 言”是指相关文件或作业指导书的规定，“行”是指员工的执行。
产品关键控制点、特性或管制的参数要写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是“行”，上层到底层如果不认真落实则违反了“写到要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了又没落实或没办法落实，这样是不对的。
避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，不断强调，严格按照标准书的要求作业，避免重复发生问题；另一方面，标准书的制订单位也应该根据实际不断检讨和完善，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
2
忌只做不记
主要指人员在工作过程中不注意记录和保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。后续内外部审核时也都会检查到原始记录表，到时候再“补救”出现纰漏的几率更大。
所谓好记忆不如烂笔头，工艺要完善，企业要进步，需要借鉴以前的经验持续改善检讨。没有了这些记录，要去谈借鉴、谈检讨、谈改善、谈品质就缺乏基础，只能是空谈和形式。对于
3
忌用行政命令代替操作标准
是指用行政指令代替已有的操作标准，源于某些负责人对工作操作标准概念理解不够。甚至领导“一言堂”的命令来取代已有规定：“就这样了，我说了还不能算？” 。有时以片面的事实作为基础、因个案的成功得出结论，因此认为该结论、规定之正确性。
于是员工们很惶恐，此事办起来不太妥——与操作规定不符，但迫于主管的压力只好照做。之后面临问题时，员工就会开始振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”。
这种行为会使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡 ”。 发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面是本身对事物的认知有限。
正确的作法是：作为主管应为下属树立标准式作业的榜样，协助部门有序开展工作，定期进行不合理处的检讨与修订。如此品质系统的作业才会进入良性循环。
4
忌随意“开工”
主要是指随便改变机器操作程式，没有定期校正机器设备的参数。其结果是：因机器设备参数改变未被发现，生产后才发现不对劲，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。
行为形成原因主要有以下三个方面：
a.来自主管人员的错误示范；
b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；
c.作业者对相关程式不了解或认识不清。
5
忌对品质讲前提
对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品销量很好，有很多客户在食用，发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚。这就等于在为公司做负面宣传，卖得越多影响也越坏，真出问题召回都来不及，后果不堪设想！所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。
6
忌品质就是品管的事，概念模糊
例如，发生产品质量问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”。
概念模糊除影响工作效率外，更是真实原因的帮凶。一旦发生品质问题，很多人都会认为是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。
从产品的品质来说，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质。也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……
应该：
每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；
发生事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；
主管注意避免错误暗示及适当向员工释疑，端正观念；
组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训。
所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，包括供应商一齐来参与和重视，这样品质才会做得好。
品管们：质量出问题这锅我们不全背啊！
