过程决定结果，好的产品是生产出来的，所以做好现场管理，是做好质量管理的重要部分，是各种管理体系能否实施、能否达到效果的关键，也是企业执行力的体现。
重视现场管理的企业，管理体系文件和管理制度能够得到实施，并在实施过程发现存在的不足，不断地完善体系文件，持续改进企业的管理；反之，现场管理不好的企业，体系文件再完美，制度再完善，得不到落实，或者根本与现实不符，无法执行，文件、制度也只能是一纸空文，产品仍然会问题不断。
任何一家企业的生产现场和管理过程，都会存在形形色色的问题，开始是临时出现的小问题，临时性小问题相对简单，如果及时解决，解决起来也比较容易。如果临时性问题得不到解决，积累久了就变成长期存在一直得不到良好解决的长期性问题。长期性的问题一般来说都比较复杂，而且牵涉到各个部门。解决这些问题的成本通常会比解决临时性问题的成本高出很多，而且由于牵扯的部门多，大家已经形成思维定势，认为本来就是这样的，得不到足够的重视，因为这些问题积累日久，司空见惯，其成本也已经为企业预算所接受，由此成为企业高成本运行的诟病之一。
质量管理的关键在于过程控制，预防为主。现场质量管理又是重中之重。
个人认为，现场的产品质量取决于一线操作工的工作质量，在目前讲究效率，按计件核算工资的前提下，生产工人的本性会将工作中心放在速度上，劳动密集型的食品企业大多是中小企业，企业工资待遇（包括福利）普遍不高，生产工人大多来自贫困的农村，质量意识不高，责任人不强，这就需要我们现场基层管理人员加强监督、培训。生产出来的产品质量才能稳定。而这个工作主要由现场的班组长的品管员来做。他们的动作质量的好坏也就决定了产品质量的好坏。
我们这里很多企业现场品控都是刚出来工作的学生，现场巡检很辛苦，他们的期望通常很高，又害怕吃苦，认为工资那么低，认真工作不值，于是一部分人开始混日子，当然也有些冲劲十足的，他们对权力要求很高，要求绝对放权，可绝对的权力等于绝对的腐败，哪个上级敢啊，于是品管员相当不稳定，品控部门的工作质量也自然就会受影响。
班组长多是从一线员工提拔上来的，自身质量意识也不高，他们的收入多与产量挂钩，涉及质量考核较少。于是对质量也是得过且过，这就形成了不好的质量管理氛围。管理很多时候就是运用奖罚手段，控制工作质量向目标方向发展。有能力的管理者，在尺度上和进度上把握得很好，不至于松得乱套，而能力一般的管理者，经常因为过于严格引起众怒，最后执行不下去。
很多中小食品企业，大多是家族式的，创业艰辛，老板参与日常管理，喜欢只罚不奖。质量工作也就很难开展。就形成了“质量说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的局面。以上纯属个人言论，不当之处还请大家指教。
