一是创造价值，说白了能赚到钱，赚不到钱要倒闭；
另一个是控制风险，要是EHS之类风险控制的有问题，轻则被罚款，重则关厂，也不是闹着玩的。
中国的很多实验室都标榜自己不以盈利为目的，这种提法还是省省吧，不为赚钱，谁冒那么大风险开公司啊？
质量的地位，是由组织策略决定的。如果组织认为质量管理可以创造价值，那么质量的地位自然高。反之，如果组织认为质量仅仅是一种风险控制，那么做质量的地位高不到哪里去，在认为质量管风险的组织中吐槽质量得不到重视，实属自寻烦恼，临渊羡鱼，不如退而结网。
商业机构赚钱，主要分两种方式，一种是打工的，赚钱容易，另一种是做品牌的，赚的不容易。前者以foxconn为代表，除了制造之外，其他的几乎都不需要考虑，靠着无以伦比的高效率赚几个铜板。后者以苹果为代表，举全球之智慧开发iPhone，设计过程无比艰辛，赚的可是yellow boy，苹果全球第一的市值，自然就是最好的证明。不过，苹果的质量，与富士康的成本和交期控制，配合的天衣无缝，也是一道奇观。
想赚得多，是要有实力支撑的。要么如博世、日亚化学那样用专利大棒玩技术垄断，要么像苹果一样，用极致的用户体验和长期的高质量创造品牌。这两种赚钱方式，中国人现在只能想想而已。
想做质量，首先规划好自己的职业方向。这个社会大体是公平的，淮南淮北，在过去，可能完全是运气，在今天，更多是个人能力的体现。如果觉得得不到重视，完全可以闪人，抱怨是没有用的。可怜之人，必有可恨之处。
一、质量的文化背景
出现质量异常，怎么办？
中国人：恭请老法师出马。
日本人：我们成立一个QC小组吧。
美国人：来做6-sigma项目吧。
德国人：换台设备试试吧。
造成这种局面的原因：
中国人的特点是尊重、或者说是盲从于权威。老法师靠谱一切OK，老法师不靠谱，就只能看救苦救难观世音菩萨灵不灵了。
东亚文化讲究的是文以载道，实际上多数是克里空的大兴货，代圣人立言，是天然正确的理由，不需要逻辑。即使是古文观止这种高富帅联盟，拥有完美逻辑的文章，其实也不多。
比如老中医的诊断书上写的舌苔发黄，赤白带下之类看起来很高大上，但几乎无法量化的诊断指标，经常让我犯晕。如果一门的学问无比艰涩，经验的重要性大于逻辑，真正会的人一定不多，等到这批药到病除的老先生作古之后，中医学的未来会怎样，就不知道了。
简单的总结一下，中国式质量管理，是人治的延伸，管质量的是圣贤，质量就一定好。不是圣贤，一切全部重新洗牌。中国历史上有名有姓的圣贤，一个一个数，也不到100个。
日本人爱厂如家是出了名的，当然，这和奇葩的终身雇佣制以及对上级盲从的文化有关。听起来很不可思议，其实很简单：人员的工资和年资挂钩，换单位意味年资清零，三四十岁的人，和刚毕业的大学生拿一样的工资，怎么养老婆孩子？显然不可能嘛。
日本公司出现质量异常，大家都是自动自发的组织QC小组去解决的，并且，没有加班费，这些都是终身雇佣制和奇葩薪资体系的必然结果，公司倒了员工就真没饭吃了。日本式的解决方案，是大家很熟悉的QC七大手法，尽管这几大手法的数学技巧并不高，但解决一般的质量问题，绰绰有余。
在中国，让一群人自发的组织QC小组，用脚指头想想，也不可能。这没有高下之分，只是说明一个道理：背景不同，文化不同，做事的方法自然不同，死抱着自己的方法，说别人不配合，然后到处吐槽，是不是把自己当上帝，把别人当SB了。
问题不在别人身上，是没有找对质量管理的切入点，这个切入点，首先是文化。
剩下的就简单说了，美国人解决质量问题靠逻辑，6-sigma的公式，复杂到让人吐血。不过，这种方式可以是成功发现根本原因概率最大的方式，从这个角度看，老美是世界的老大，不是没道理的。
德国人的特点是不相信人，只相信机器，看过德国质量书籍的兄弟应该都知道，他们的解决方案一般只有三个字：换设备。
插一句题外话，前几天网站上说德国人对中国人印象极差，这结论不假，只是明显的断章取义。德国人对德国人的印象也极差，对日本人的印象也极差，对美国人的印象也极差，日耳曼的民族性，决定了他们不相信人，只相信设备。
不过这不能完全怪小编，编辑们都不是学数学的，加上中国人的性格又不喜欢追根究底，因此以讹传讹，司空见惯。只是希望兄弟们有空的时候多看看质量原理，多想想、多实践解决方案，而不是把时间浪费在报纸和电视上，媒体上面的东西，大都是大兴货。
二、质量的技术层面
高考成绩出来了，有人欢喜有人愁。大家都是从考场上走出来的人，对这场考试，或多或少都有些记忆。
做质量的，专业五花八门，但绝大多数是理工科毕业的。高考理工科有五门：语文、数学、英语、物理、化学。问题来了，这五门是考什么的？
答案可能有很多，我的答案是：语文考表达，数学考逻辑，英语考国际交流，物理考演绎，化学考归纳。不管考试内容和制度是否合理，这种组合的逻辑，是没错的。
那么，哪个学科对质量最重要？
答案很简单，看看MBA考什么就知道了。MBA考综合（写作、数学、逻辑）和英语。数学和逻辑，其实是一个学科。逻辑学只有两个分支，一个叫数理逻辑，一个叫形式逻辑。有人说还有其他分类，这种人不是失心疯就是脑子秀逗了。
想做质量，逻辑第一、表达第二，这两项都很好，还做不了，只能说祖师爷不肯赏饭吃，这就没办法了。
工科的逻辑就是数学。数学分三类，代数、几何、统计。几何的主要用途可以用一门课程名称表示：画法几何和工程制图。几何主要和机电有关，我这种机械制图挂掉的大SB，对几何完全免疫，只得庆幸学的不是机械。
还好，质量管理和几何没什么关系。
代数是干什么的？两个字：函数。按照同济4版对函数的定义：是一个集合到另外一个集合的映射。这个定义，离天书已经不远了。
所谓函数，就是y=f(x)。x是自变量，y是因变量。
求自变量对一个因变量的影响，叫高等数学。
求自变量对多个因变量的影响，叫线性代数。
产品的关键特性是尺寸A，已知温度和压力是重要参数，求影响函数，叫做高等数学。
产品的关键特性是尺寸A、B和C，已知温度和压力是重要参数，求对尺寸ABC的影响函数，叫做线性代数。
产品的关键特性是尺寸A，不知道温度、压力、模具磨损、人员操作等等因素哪一个对尺寸A有关键影响，当然要想办法找到。这个求解过程，叫概率论和数理统计。
有没有和楼主一样学材料的，材料人和茅山道士有什么区别？
材料学用数学原理炼丹，茅山道士用道德经炼丹。方法有区别，目的都一样：炼丹。所不同是，洋人追求的是实际的黄金，中国人追求的是十分不靠谱的长生不老。
质量管理，和材料学差别不大，都是炼金术的继承者，没有什么创意，完全是实用主义。
上面说了一大堆，和实验室一毛钱关系也没有。是不是楼主得了失心疯了。
非也，非也。质量是求y=f(x)，要建立这个函数，x怎么得到？
只有一种方法：measurement，测量。谁来测量？当然是实验室，或者类似实验室的机构。
要保证y=f(x)的函数关系是正确的，首先要保证测量所得的x是正确的。
OK，测量不确定度出场亮相了。大家都觉得这玩意除了应付审核，没有实际用途对不对？
当然，这个结论是错的。
测量不确定度，是用来评价量测系统的可靠性的，类似于MSA。量测系统不合格，数据无效，接下来还怎么玩，游戏做不下去了。
控制并评价量测系统，是实验室质量人员的看家本领，扪心自问一下，到底做得怎么样？我承认，自己是个半吊子二百五。
质控的核心不是CL01那30多页，管的好，CL01真有用；管不好，就是克里空的废纸。实验室质量管理的核心，是保证量测系统的准确和精密。体系中的5.2-5.9，全是干这个的。
至于5.10，有必要单独说一下。
上个月关于授权签字人职责的问题，版区里有个兄弟说我胡说八道，不懂装懂，说授权签字人怎么可能不管报告的正确性。然后斩钉截铁的说自己是对的，这问题不要讨论了。
他是对的，我不对，干嘛和毫无意义的人争辩。还是少说为妙，谁爱怎么想，是自己的事情。
在讨论授权签字人之前，我认为报告审核员应该有能力发现明显的数据异常，这个不会有很大的异议。
继续讲5.10，概率论和数理统计中有个概念叫无偏估计，其根本假设是，数据线性无关，这是最常用的估计方式
事实上，大多数数据都是有内生性的，也就是说不同数据之间是有相互联系的。内生性带来的估计是有偏估计。这时候，用无偏估计的结论来分析结果，会出现很大的问题。比如，很容易发现小偷人数和警察人数高度的正相关，据此得出结论：因为警察增多，所以小偷增多，结论似乎也说的通，但完全颠倒了因果。
发现与直觉、既往结论不一致的内生性数据异常，这体现了授权签字人的价值。
但是与直觉一致的内生性数据异常，如果没有大量的前期实验，还真未必有能力看出来，许多伟大的科学家都会在这个问题上犯错误，何况授权签字人。授权签字人也是人，不是神。
把报告不出问题完全寄托在授权签字人身上，和把质量控制完全寄托在老法师身上一样不靠谱。不过，对权威的敬畏，是中国文化的基因，很难改变。
翱翔版主说过，管理问题，是管理者的懒政。
狗尾续貂一下：质量管理问题，是质量管理者的无能和不作为。
实验室的核心问题，即使不考虑盈利，也不是做实验，看看CL01，没有一句是教怎么做实验的。以现在的设备水平，人员在量测系统中造成的影响越来越小。所以，一线测试人员不被重视，是合理的，也是必然的，换一批人，量测系统的波动仍在可控范围内。量测系统的稳定使得实验室敢于一年换一批人，要是几十年前，哪个实验室敢以这样的速度换人？No zuo no die，是无知；Zuo no die，才是本事。
人员不受重视，其实还有犯罪成本低，实验室的核心竞争力不是测试水平的原因，这个方面就不多说了，点到为止。
实验室的质控核心问题，从技术上讲，是在组织可接受的成本范围内，为风险最大的测试系统，搭建合理的量测平台，严格控制风险；从管理上讲，是提振客户信心，4.1-4.15就是干这个的。CL01说，质量负责人的岗位职责是保证管理体系得到遵循，管好量测系统和客户信心，体系自然就得到遵循了。不好的消息是，这两个核心问题解决不好，实验做的再多，也没实际意义，顶多算聊胜于无的安慰剂。好消息是，医学实验证明。事先告知疗效的安慰剂，和药品一样管用。
核心问题解决不好，首先是质量老大的无能。深层次的原因是，中国老板习惯既叫马儿跑，又不给马吃草，左右不是马，马儿只好选择一死了之了。在质量管理这个需要团队合作的体育运动中，孤掌难鸣的孤寂，好多人都体会过。
至于测量不确定度怎么玩，量测系统怎么搭建，怎么管客户信心，这是应用层级的问题，和逻辑关系不大，以后再说。
三、质量的表达层面
工作层面上的表达，是用最简短的语言把事情说清楚。这种语言的极致，是电报。大清刚有电报时，一字银元两角，可谓字字千金。发电报的功力，最能体现文字表达的水平。
我最欣赏的电文，是日露战争对马海战前，秋山真之拍的：
‘本日天気晴朗ナレドモ浪高シ’明文是"今日天气晴朗但是浪高"，意思是今日天气晴朗，但是浪大，主力舰可出击，但是小型船只不宜出击，日军做过此类天气的针对性训练，形势有利。短短13个字就表达了很完整的意思。此外着名旗语“皇国ノ兴廃此ノ一戦ニ在リ、各员一层奋励努力セヨ”（皇国兴废在此一战，诸君当愈益奋励努力）也是出自秋山的手笔。当然，以上是wiki翻译的，我外语很差。
表达没什么好说的，阅读，加上练习，当然，离不开逻辑思维。
对秋山有兴趣的可以再去看看解散联合舰队的东乡训词，也是秋山写的。诸君把里面的海军换成任何一个行业，道理几乎都对。勤奋，总是没错的。养兵千日，用兵一时。平素质量人员可能没事，要紧的时候，一定要冲上去，并且能打得赢。没几场漂亮的仗，单凭CL01的几句话就发号施令，说这不对那不对，谁理你。
战斗的成败，取决于士兵和平时能否备战。个人的成败，也是如此。
单看文笔，秋山真之参谋大佐入错了行。这兄弟活着的时候要是得偿所愿，去当和尚，一定是一代高僧，要是去写小说，日本第一个获得诺贝尔奖的人也许就不是夏目漱石了。
四、质量的汇报层面
质量控制工具和财务、金融、保险、银行的控制工具大体相同。6-sigma的教材和精算师的教材内容有很大一部分是相同的，说明了什么问题？
说明质量管理是个财务工具，所有的手段，都是围绕着钱来进行的。所有的质量改进，只应围绕着两个目的进行：一是赚钱，二是省钱。否则，是不会得到财务、销售或者生产出身的决策者的支持的。得不到支持，要么闪人，要么吐槽，毫无实际意义。
因此，质量的汇报只有两种方式：
向总BOSS汇报：说钱。对其他领导汇报：说KPI和BSC。
有时间的话看看crosby的质量免费，这本书很不错。
五、质量的体系管理层面
先插一句，实验室是商业机构，现在讲17025的老师大多从事业单位出来，技术一定没有问题，管理也没问题，但对商业的理解，大多有问题。因此，这类老师对体系的理解，要打很大的折扣。商业运营，靠得不单是质量和技术。学他们的教材，好处能加深对技术和质量的理解，缺点则是不知道如何下手改变，商业运作，和几十年前完全没有商业概念的事业单位运作，差得太远，不能完全照搬。
一个常见的误区是认为：实验室的质量管理主要是管体系的。缺什么补什么即可。我倒觉得，体系是不需要管的，无论实际是否符合，要求就在那里，不增不减。
要管的是不符合，找到不符合的原因到底在哪里？
心理学有个着名的破窗理论，想必很多人都听说过。不符合是管理混乱的必然结果，如果对一般不符合听之任之，早晚有一天会引发系统崩溃。
从某一类简单的不符合开始，一定要找到根本原因，并消灭此类不符合存在的土壤。
也许有兄弟认为：在管理体系也就是那么一回事的中国，拿简单不符合开刀，就像在泰坦尼克号快要装上冰山的时候还在擦甲板的一样毫无意义。
一种简单的不符合，象征着要垮掉的体系，背后是低落的士气和散掉的人心。如果简单不符合都改不好，其他所有的管理措施和环境的改变，都不可能奏效。如果不想办法消灭问题的根本原因，用不了一周，一切都会如故。
简单不符合能不能完全消灭，能力只是决定因素之一，有时也要靠运气。实验室管理体系，5.1-5.9全部是测试过程的输入，5.10是测试过程的输出。输入可控，才可能有准确的输出。
找不符合很简单，找到原因很难。多去看看QC七大手法的应用范围，也许就会豁然开朗。当然，6-sigma更好用，就是太难。
有人说一个认可周期下来，对体系的理解就差不多了。对此，十分不认同。一个周期，对条文的熟悉程度也许差不多，对条文背后逻辑性的理解，还差得远。论背条文的功力，小学生一定比三四十岁的人强，可是，小学生懂质量吗？
这个观点形成的根本原因是：多数审核员审不出什么有价值的问题，无论是有意，还是无意。从而让被审核方看轻了自己，也看轻了体系。质量体系的现状如此之混乱，有很多的原因，质量从业者，当然也“居功至伟，功不可没”。
审核员也是做质量的。做质量的很少得到别人的尊重，当然，也很少尊重自己。
质量不能当饭吃，所以不重要。这算不算一种悲哀呢？
借用100年前的那次着名的讨论的结果，要多研究些问题，少谈些主义。
17025从产生到现在已经60多年了，经过了时间的检验，这主义没多大问题，不用研究，研究出问题，也是自己想错了居多。
研究问题，找不符合的原因，从石川图开始。
六、结语
我也吐槽过质量做不好，后来想想，是自己心态的问题。
比如世界杯，媒体到处都是某某裁判是黑哨，某某队被做掉。恍惚间，觉得世界杯也是中国足协办的。
原因很简单，多年的生存经验，让大家已经完全是黑哨心态了。有这种心态的人，无论看哪个裁判，都是黑哨。是我们的心魔，哺育了黑哨，也默许，甚至纵容了黑哨。
质量做不好，很大程度上是受累于我们心中得过且过的奸商心态，造的大兴货太多，已经不知道好货怎么造了。
还有一个原因不能被忽视，质量是逻辑，逻辑循规蹈矩。企业想要生存发展，光靠逻辑是不行的，还要靠想象力。我们的教育，教给人的习惯是：一听说没试过，回答肯定是：那就别试了。
创造力的差距，要远比质量的差距大得多。
质量出身的人大多逻辑性好，循规蹈矩，创造力则一般。而市场，很多时候是不讲逻辑的。因此，逻辑性未必更优，但更好的财务、销售。乃至决断力更好的生产容易上位，当一把手，也是有道理的。
作为质量人，觉得自己创造力不错，完全可以转行。不打算转行的话，位置很重要。做大兴货，就不要吐槽自己不受重视，大兴货要什么质量。绝大多数中国制造，是高产能、中等质量、低成本的组合，这种组合比大兴货高不了多少，吐槽，还是省省吧，有这时间，不如好好学习，做点买卖来的实在。
丰田的全球召回都故意跳过中国，为什么？他们觉得在中国卖的是大兴货。可悲的是，日本的大兴货都比我们的好，这耳光打的，呼呼作响。
个人建议是：觉得行业没前途，现在改行还来得及。觉得现在的地方不好，又不想改行，就去找品牌商，或者能赚到钱的品牌供应商那里另谋高就。品牌的建立，是长期的高质量形成的口碑，不想砸牌子，质量一定要重视。当然，前提是，个人要有那个实力。
换个地方一定好吗，不一定，这个，要看运气。有足够的投入，权责对等，加上不错的个人能力，是能做好事情的基础。
无论在哪里，心态最重要，其次是实力，运气的影响，当然也不能忽视。
过去梨园行是这样定义角的，人可以倒，架子不能。架子倒了的叫戏子，架子不倒的是角。
诺基亚，绝对是角。即使没人买，他的质量控制，依然可以保证用手机砸核桃。
不过，方向错了，质量控制的再好，又有什么用，创造不了商业价值的质量，是没有意义的。
质量是为组织的商业利益服务的，希望大家永远记住这一点。
不过，角，只要有一口气在，就有东山再起的机会。
